【正文】 C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數量 5/15/2023 41 供應商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： – 市場聯(lián)系程度。 – 供應商內部成本行為 ——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在顧客進行深入理解。同時，其他幾項也應被細致了解： – 內部經濟，尤其是： ? 成本結構（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導致成本的因素） ? 收入結構（考慮競爭者的定價） ? 為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分） ? 未充分使用的產能 – 目標 /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現在與顧客的關系，包括： ? 價值方案 ? 目標細分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應商和分銷商的關系 ? 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用 VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。 – 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。利益是那些顧客認為是重要的東西。 ? 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 5/15/2023 9 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： – 顧客 – 產品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/15/2023 10 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： – 為顧客提供“價值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 – （有時）建立與其他利益相關者的良好關系 5/15/2023 11 ? “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 ? 經營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 – 結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這一階段的核心概念框架已經在第 1章介紹過了。 5/15/2023 28 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 5/15/2023 29 ? 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 5/15/2023 36 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。 ? 然而很難構架成本曲線。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 – 分析利益相關者剩余 ? 下面分別討論。 5/15/2023 52 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。如果顧問組發(fā)現這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發(fā)現新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。 5/15/2023 59 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。實際上，至少有依據已經研究過的行業(yè)設立的三組模型： – 單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。這三個 S共同構成組織遠景。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。 5/15/2023 71 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 ——行業(yè)內的和行業(yè)外的 ——然后推導出這些力量影響行業(yè)經濟的一組規(guī)則。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現在普遍的重要行業(yè)結構 /行為。經濟網是發(fā)展最快，而被認識最少的一種。 ? 我認為我們比任何人都更知道如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網”看作一個隱喻。這些管理手段是不能用結構因素解釋的。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，并由此可以準確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。 ? （在麥肯錫內）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。但我們不能簡化對位置的思考。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現盲目性。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/15/2023 89 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。”我們對于全要看什么了解得更多。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。 – 第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。 5/15/2023 86 動態(tài)過程 ? 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 5/15/2023 84 業(yè)務概念 ? 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。它指放棄大多數行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動?！? ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。通常，二級不確定中的情景數目是很少的，我們可以一一分析。如果環(huán)境分析的誠實結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。確實有公司在網上用洞察力 /遠見競爭，在同一個網上，有公司用一線管理競爭。 ? 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現象。多種產品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著相關的廠商。 ? 在“ 特權關系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，正如下面所示。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時，更多的專家同時研究一個領域，從而進行了更多的細分。 5/15/2023 64 第 7步 :監(jiān)控結果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。中間交匯的地方是組織遠大的目標。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。由于大多數戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有產品和 /或業(yè)務系統(tǒng)的工作。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產商處。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。（圖中③部分） – 由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） ? 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》