【正文】 時，我們建議顧問使用 VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。同時，其他幾項也應(yīng)被細致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價值方案 ? 目標(biāo)細分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 ? 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。 ? 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計算電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。我們實際的估計是50%到 70%。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。知識可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。我們區(qū)分了四“級”不確定： ? 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 5/15/2023 80 ? 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指“在該過程內(nèi)”。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 ? 對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。現(xiàn)實可能是兩者間的任一點。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。 ? 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競爭者，取得戰(zhàn)略勝利。 5/15/2023 74 ? 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是“ 互助系統(tǒng) ”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟網(wǎng)”。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。 5/15/2023 69 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 – 細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： – 以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 – 認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 – 認識到滯后性的重要。 5/15/2023 54 ? 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補成本。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 ? 顧問組應(yīng)在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細分標(biāo)準(zhǔn)（如：細分市場的數(shù)目和定義）。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 利益相關(guān)者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5/15/2023 4 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險 – 總體風(fēng)險回避 – 特殊風(fēng)險回避 ? 令人滿意 – “足夠好就行” – 最大可能危害最小化 ? 非直接利益的目標(biāo) – 象征性的目標(biāo)： ? 市場份額 ? 消費者滿意度 ? 銷售量 – 組織利益： ? 維持 /創(chuàng)造就業(yè) ? 維持企業(yè) ? 國家福利 ? 使命性目標(biāo) – “在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會） – “為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會） 5/15/2023 5 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置： 。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： – 產(chǎn)品 – 顧客群體 – 技術(shù) – 成本結(jié)構(gòu) – 地理因素 5/15/2023 25 第 3步 :進行環(huán)境分析 5/15/2023 26 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 5/15/2023 27 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。 5/15/2023 33 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預(yù)測 5/15/2023 34 ? 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ – 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學(xué) – 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。 – 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。例如： – 供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 – 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀?？萍?、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。 5/15/2023 72 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。 5/15/2023 82 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時候可以成為可靠的競爭者。例如，一個建立服務(wù)技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/15/2023 81 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。總之，知識本身是財富的重要來源。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/15/2023 73 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。我們要將其擴展為一個更復(fù)雜的模型。 STI不認為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。同