【正文】 橡膠和塑料 汽車工業(yè) 機械工業(yè) 紡織 服裝 皮革制品 /鞋 鋼鐵 造船 光學工業(yè) 通信 制藥 醫(yī)療設備 計算機 ? 受制造和購買研究的影響，轉包數量增加。合同 訂單處理 功能規(guī)格 % ，提高了 53% 。它著眼于組織內部、組織和其供應商之間構建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內部和外部兩個方面。 ? 質量成本的降低 ? 產品標準化 ? 對產品設計和革新的貢獻 ? 減少庫存 ? 遞增的柔性 ? 原料 ? 輔助材料 ? 半成品 ? 零部件 ? 成品 ? 投資品或固定設備 ? 維護、修理和運營物品 ? 協作采購需求 ? 物流中采購的整合 ? 工程和生產計劃中采購的整合 ? 全面質量管理和準時生產 ? 互惠協議和補償貿易 ? 環(huán)境問題 項目 工業(yè)品市場 消費品市場 購買目標 啟動生產 滿足個人需求 購買動機 主要是理性的 也是情緒化的 采購職能 專業(yè)購買，男性居支配地位 消費者，主要是女性 決策 包括許多人，大量的討論 通常是較沖動的，未向他 人咨詢 特征 談判，相互作用程度較高 通常不經談判，相互作用程度低 產品和市場知識 大量的 有限的 訂貨量 通常很大 多數很小 需求 派生需求，會發(fā)生較大波動 自定需求，相對穩(wěn)定 價格彈性 彈性相對小 彈性相對大 顧客數量 通常是有限的 相當多 顧客分布 有時地理集中度較高 地理分布較廣 ? 專業(yè)采購 ? 派生需求 ? 非彈性的波動需求 ? 地理集中度 ? 大額訂單數量和巨額資金 ? 有限的消費者數量 采購和供應的作用 技術變化 預算支出 訂單 ? 購買產成品而不是元件。產品的獨特性可以表現于設計、標志、技術、服務和其他許多方面。 制造 /購買 供應商發(fā)展與 質量管理 建立和組成 世界級的 供應基地管理 將供應商納入 新產品 /工藝的 開發(fā)過程 發(fā)展和管理 供應商關系 發(fā)展商品 /物品 組合戰(zhàn)略 管理成本 戰(zhàn)略地涵蓋供應商 將供應商納入 訂單完成過程 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 一體化 協調化 全球化 在發(fā)展有效供應商戰(zhàn)略時應考慮的問題： ? 目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門 /經營單位之間的協作獲得效益的機會是否被充分利用了？ ? 我們公司和我們的主要供應商之間的力量平衡處于何種水平？在供應市場中公司在哪些產品 /原料上處于支配地位，哪些產品/原料依賴于單一的供應商？ ? 戰(zhàn)略產品和勞務是從同行中最好的供應商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？ ? 我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現貨市場的交易或短期合同滿足的？ ? 與專業(yè)供應商完成的業(yè)務相比，公司內部的業(yè)務能達到什么程度？ ? 不遠的將來在供應方面預期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤或增長目標？ ? 在與供應商合作進行產品開發(fā)、質量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機會？這些機會被充分利用了嗎？ 杠桿產品 ?可用供應的替代來源 ?可能的解決方案 競標 戰(zhàn)略產品 ?對產品的成本價格很關鍵 ?依賴于供應商 基于合作伙伴的績效 一般產品 ?產品種類較多 ?較高的物流復雜度 ?勞動密集型 系統合同 +電子商務解決 瓶頸產品 ?壟斷市場 ?較大的進入障礙 保證供應 +尋找替代 高 采購對于財務成果的影響 低 低 供應風險 高 采購產品組合 力量平衡 杠桿供應商 ?很多競爭者 ?很多商品 采購者居于支配地位 戰(zhàn)略供應商 ?市場領導者 ?特殊的專有技術 買方－供應商 之間的力量平衡不同 一般供應商 ?供應量較大 ?很多供應商處于依賴地位 減少供應商的數量 瓶頸供應商 ?技術領先者 ?幾乎沒有替代的供應商 供應商居于支配地位 高 采購對于財務成果的影響 低 低 供應風險 高 供應商組合 力量平衡 戰(zhàn)略 特征 合作伙伴 競標 保障供應 系統 目標 ?在長期關系中創(chuàng)造相互的承諾 ?獲得短期的“ 最佳交易 ” ?保證短期和長期供應 ?降低供應風險 ?降低物流復雜度 ?提高經營效率 ?減少供應商的數量 適用于 ?戰(zhàn)略產品 ?杠桿產品 ?瓶頸產品 ?常規(guī)產品 行動 ?對未來需求的精確預測 ?供應風險分析 ?仔細選擇供應商 ?“ 可能的成本 ”分析 ?“ 滾動 ” 材料清單 ?有效的訂單改變程序 ?賣主評級 ?增加產品 /市場知識 ?尋求替代產品/供應商 ?在供應商之間重新分配采購量 ?優(yōu)化訂貨量 ?目標定價 ?對未來需求的精確預測 ?供應風險分析 ?對供應商 [評級 ?發(fā)展防范措施 ?每種產品類別 /產品系列的轉包 ?產品品種的標準化 ?制定有效的內部定購交貨和開出發(fā)票程序 ?將訂單處理委托給內部 決策層次 ?董事會層次 ?跨職能方式 ?董事會層次 ?采購部門 ?采購部門 ?跨只能方式 ?采購部門 ?跨只能方式 西門子的采購組合管理 高技術要求的 低價值產品 保證供應 低價值的標準產品 有效處理 高價值的標準產品 優(yōu)化潛在的節(jié)余 高技術要求的 高價值產品 與供應商合作 低 采購價值 高 高 供應風險 低 采購額 410 零件采購量 4425 供應商采購量 430 采購額 75% 零件采購量 5% 供應商采購量 26% 75% 25% 采購額 25% 零件采購量 55% 供應商采購量 96% 采購額 38% 零件采購量 2% 供應商采購量 9% 采購額 37% 零件采購量 3% 供應商采購量 19% 采購額 6% 零件采購量 13%