【正文】 是采用直營(yíng)店和加盟店相結(jié)合的運(yùn)作方式。 而一些中小品牌則由于本身影響根本不夠，缺乏知名度，更談不上美譽(yù)度，靠自然銷售，專賣店必然也很難有量的突破。同樣的產(chǎn)品，相比之下消費(fèi)者顯然更信任商場(chǎng)。 1）眾多品牌參與的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等的升級(jí)。其實(shí)，專賣店的數(shù)量并不是越多越好，而質(zhì)量往往比數(shù)量更重要。高額的店鋪?zhàn)饨鹗沟脤Ｙu店經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力很大。投資 18 萬，年回報(bào)毛利才 萬左右，顯然不是理想的投資選擇，也顯然不是老板娘想要的結(jié)果。閑暇隨便去各步行街逛逛，各大服裝專賣店里也似乎總是人頭攢動(dòng)、一派生意興隆的繁榮景象。而收取一定的加盟費(fèi)，則有利于廠家提高服務(wù)質(zhì)量，增加市場(chǎng)管理方面的投入。 2 加強(qiáng)渠道診斷 經(jīng)常為你的渠道進(jìn)行把脈，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各類問題并作出處理。 （ 五） 渠道商造假之痛 這類事情通常發(fā)生在一些比較著名的品牌上，因?yàn)榉b產(chǎn)品很容易模仿，一些大的服裝代理商為了謀求更高的利益，就不惜自行生產(chǎn)假冒的名牌產(chǎn)品，貼上名牌商標(biāo)然后高價(jià)出售。而同質(zhì)化十分嚴(yán)重的現(xiàn)象又使得眾多品牌專賣店很難突圍而出。 但現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)的各項(xiàng)費(fèi)用和促銷活動(dòng)等讓眾多服企叫苦不迭，紛紛大叫沒錢可賺了。 遭遇轉(zhuǎn)型困惑的企業(yè)并不在少數(shù)，轉(zhuǎn)型之路，曲折而漫長(zhǎng)。 轉(zhuǎn)型就意味著要對(duì)原有渠道進(jìn)行調(diào)整。反過來這些欠款又成了批發(fā)商和廠家談判索要條件的籌碼，導(dǎo)致廠家常常陷入被動(dòng)，很多廠家?guī)缀跏潜慌l(fā)商牽著鼻子走。 我們先來看看服裝企業(yè)的這些痛處 （ 一）批發(fā)之痛 批發(fā)市場(chǎng)是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展最大的樞紐，以廣州白馬、東莞虎門富民、武漢漢正街、沈陽五愛、江蘇常熟招商城等為代表的服裝批發(fā)市場(chǎng)在中國(guó)的服裝業(yè)里有著舉足輕重的地位，其四通八達(dá)的龐大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力拉動(dòng)了服裝企業(yè)的快速發(fā)展。 筆者把女性服裝顧客細(xì)分為三大類： —— 項(xiàng)上有寶石飾物者； —— 項(xiàng)上有金銀飾物者； —— 項(xiàng)上無飾物者。 （ 六 ） 服裝流行花期 根據(jù)產(chǎn)品的生命周期原理，筆者將服裝的市場(chǎng)生命周期，叫做 “ 流 行花期 ” 。因此，服裝企業(yè)更應(yīng)關(guān)注 “ 目前流行款式 ” ，并以此為基礎(chǔ)來創(chuàng)新設(shè)計(jì)。 服裝設(shè)計(jì)師們每個(gè)季節(jié)都推出幾百種新款式，但成功流行的不足 10%。例如， 18 世紀(jì)的撐裙，直徑達(dá)到 米，在房中移動(dòng)十分不便。只有少數(shù)人采用，無論如何是掀不起流行趨勢(shì)的。人們希望對(duì)傳統(tǒng)的突破，期待對(duì)新生的肯定。 杉杉服裝 內(nèi)部 營(yíng)銷管理精要培訓(xùn)教材 一、 服裝市場(chǎng)營(yíng)銷要素 （ 一 ） 生活水平與服裝觀念 1. 生活水平低質(zhì)時(shí)期的服裝觀念是： ① 服裝是護(hù)體之物； ② 服裝是遮羞之物 ③ 服裝是生活習(xí)慣和風(fēng)俗； ④ 服裝是社會(huì)規(guī)范的需要。這一點(diǎn)在服裝上主要表現(xiàn)為 款式、面料、色彩 的三個(gè)變化 。 一般來說，一種服裝款式從流行到消失，過去若干年后還會(huì)以新的面目出現(xiàn)。到了本世紀(jì) 60 后代超短裙取而代之。 2．流行時(shí)裝不是由價(jià)格決定的。 。 —— 流行啟蒙期（顧客數(shù)占 10%）； —— 流行追逐期（顧客數(shù)增 35%）； —— 流行攀頂期（顧客數(shù)增 40%）； —— 流行跌落期（顧客數(shù)增 15%）。 經(jīng)筆者研究，在購(gòu)買服裝時(shí)對(duì) “ 品牌 ” 和 “ 款式 ” 的選擇上，各類細(xì)分群以社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)實(shí)力不同而存在著較大的差異性。但隨著消費(fèi)市場(chǎng)的逐漸 成熟，品牌服飾必將成為市場(chǎng)的主導(dǎo)。想轉(zhuǎn)型做品牌吧，又擔(dān)心貨款收不回來。調(diào)整主要是兩種方式： 一種是引導(dǎo)原有批發(fā)客戶、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變觀念和經(jīng)營(yíng)方式來做品牌。 （三）客戶群體素質(zhì)偏低之痛 服裝從業(yè)門檻非常低，只要手上有資金，找個(gè)店面就可以開業(yè)，所以很多有創(chuàng)業(yè)做老板想法而 又缺乏文化、技術(shù)背景的人都會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)服裝。商場(chǎng)的促銷活動(dòng)往往很多，經(jīng)常會(huì)開展諸如折扣和買贈(zèng)等活動(dòng)，直 接導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)率下降。而且，專賣店還面臨著來自商場(chǎng)專柜的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。遇上質(zhì)量不過關(guān)的，又引起很多糾紛，影響品牌聲譽(yù)。很多企業(yè)還缺乏對(duì)終端的有效管理措施。 4 品牌突圍 說到底，服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還是要靠建設(shè)品牌來取勝。某些公司的宣傳資料里動(dòng)輒就是在全國(guó)擁有專賣店數(shù)量 1000 多家。她也說得很無奈：我也知道這樣不合算啊；可這年頭，競(jìng)爭(zhēng)太激烈，閑著也是閑著，一年能賺點(diǎn)生活費(fèi)，就湊合著過唄。 此外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，裝修、營(yíng)業(yè)員工資等也在不斷上揚(yáng)，也導(dǎo)致了開店成本的增加。杰尼亞在全球的專賣店數(shù)量約為 220 多個(gè)，但其年銷售額卻高達(dá) 3 個(gè)億美元。 同樣，為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，各專賣店的廣告、促銷力度越來越大，導(dǎo)致利潤(rùn)率越來越薄弱。 5 產(chǎn)品及品牌的局限性 專賣店的發(fā)展還有個(gè)最大的局限性來自專賣的產(chǎn)品。 6 服裝經(jīng)銷商整體經(jīng)營(yíng)水平不高。 直營(yíng)與加盟 直營(yíng)，顧名思義，是廠家直接經(jīng)營(yíng)的，一些實(shí)力雄厚的大品牌往往喜歡采用用直營(yíng)的方式，直接投資在大商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專柜或黃金地段開設(shè)專賣店進(jìn)行零售。一般企業(yè)招募加盟連鎖店的方式又主要有兩種，一種是廠家直接尋找加盟商，象班尼路、真維斯等休閑服飾品牌。 20xx 年，該公司痛下決心，逐漸終止了加盟店的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行大規(guī)模的渠道整改，直接在全國(guó)設(shè)立十多個(gè)分公司，開設(shè)旗艦形象店，主攻各地大中型商場(chǎng)，規(guī)范品牌形象，經(jīng)歷了一年多的陣痛和沉寂之后， 20xx 年該品牌終于重現(xiàn)輝煌，重為行業(yè)主導(dǎo)品牌之一。 5 自營(yíng)店能有效處理 企業(yè)的庫(kù)存品、特價(jià)產(chǎn)品。但接著問題就出來了，加盟商對(duì)商場(chǎng)打折促銷的抱怨越來越多，最終導(dǎo)致很多加盟商聯(lián)合起來進(jìn)行價(jià)格跳水，反過來，商場(chǎng)經(jīng)理也開始發(fā)難，說有加盟商在專賣店里出售雜牌產(chǎn)品，擾亂品牌形象，并且隨意打折擾亂了價(jià)格，要求廠家撤柜退場(chǎng)。 如何解決服裝直營(yíng)、加盟店并存的矛盾？ 既要保證自營(yíng)店的利益和發(fā)展，又要兼顧加盟商的情緒，維系加盟商的忠誠(chéng)度。也可以經(jīng)常給加盟商提供一些有效的特價(jià)品以應(yīng)對(duì)商場(chǎng)的特價(jià)促銷活動(dòng)。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的 就是企業(yè)的營(yíng)銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營(yíng)銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動(dòng)性強(qiáng)。 其次，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。 讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費(fèi)鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時(shí)也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。同樣多的錢，在商場(chǎng)周轉(zhuǎn) 1次，在批發(fā)市場(chǎng)中可以周轉(zhuǎn) 4— 7 次。 北京邦寧互通公司總裁、業(yè)內(nèi)知名營(yíng)銷專家李小軍認(rèn)為，銷貨折扣要與付款期相結(jié)合。李小軍指出，在一般的服裝公司這種情況不多，但作為上游的面、輔料行業(yè)要特別注意這種情況。產(chǎn)品差不多，銷售渠道一樣，連廣告都擠在一起做，能不累嗎？ 企業(yè)的所有創(chuàng)新歸根結(jié)底都必須落實(shí)到產(chǎn)品上，落實(shí) 到消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品的使用價(jià)值上。沒有把主要精力放在對(duì)消費(fèi)者需求的研究與把握上，是中國(guó)服裝行業(yè)最大的悲哀。而創(chuàng)新則是最難的競(jìng)爭(zhēng)，不僅要超越別人，還要超越自己。 傳統(tǒng)的銷售方式要求公司必須有相對(duì)質(zhì)量和數(shù)目的分銷渠道。銷售人員的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子，銷售人員 的銷售技巧和銷售熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。內(nèi)資品牌的服裝一直以價(jià)格低贏得消費(fèi)者，隨著人們生活水平的提高、國(guó)際化進(jìn)程的加速和服裝市場(chǎng)的發(fā)展，越來越多的消費(fèi)者開始注重購(gòu)買產(chǎn)品的無形價(jià)值，即品牌。國(guó)內(nèi)品牌中 “ 雅戈?duì)?” 的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是做得比較好的，其營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)超過 300 個(gè)。 提高營(yíng)銷能力。在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌建設(shè)存在著越來越多的不穩(wěn)定因素，品牌發(fā)展越來越受到來自渠道特別是強(qiáng)勢(shì)渠道等外部環(huán)境的威脅 。但現(xiàn)在不爭(zhēng)的事實(shí)是，中國(guó)各行業(yè)的銷售渠道正在以最快的速度發(fā)展壯大，而且越來越強(qiáng)勢(shì)的影響著我們的生活。 前幾年，個(gè)體經(jīng)營(yíng)的小雜貨店、士多店還很多，隨著社區(qū)超市、便利店的興起，慢慢這些小個(gè)體店的經(jīng)營(yíng)都已經(jīng)難以為繼而關(guān)門，購(gòu)物趨勢(shì)越來越集中到超市、量販店等大賣場(chǎng)。換言之，當(dāng)今的渠道商已經(jīng)非常懂得利用多方制衡原理，并不希望某些個(gè)別的廠商過于強(qiáng)大，而是希望一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膹S商相互制約，這樣在合作中，渠道更能處于有利位置。為了做品牌，你必須有較高的利潤(rùn)來支持品牌建設(shè)的費(fèi)用。不降價(jià)把，既擔(dān)心不好處理和商場(chǎng)的關(guān)系，又擔(dān)心別的品牌降價(jià)了，自己銷量會(huì)受到?jīng)_擊影響。因?yàn)閾碛星溃栽诹闶蹆r(jià)格上擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，又能輕易取得好的陳列位置，渠道商 OEM的產(chǎn)品又無形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手。為什么？因?yàn)樗恍枰鰪V告，不需要去建設(shè)渠道產(chǎn)生費(fèi)用，成本可以控制得很低。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪在全球的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已經(jīng)將近 5000 個(gè)。 此外，渠道讓企業(yè)品牌形象越來越模糊，正在削弱品牌的形象傳播效果，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。店頭廣告可以說是最好的戶外廣告，古今文胸沒花什么廣告費(fèi)，卻獲得了極高的知名度。這種自私的手段經(jīng)常導(dǎo)致很多品牌在某些區(qū)域徹底沉淪。 在生 產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的年代，市場(chǎng)發(fā)展的定律是這樣的： 你做品牌，如果你沒有好的渠道，你的產(chǎn)品一定賣不出去。大到汽車家電，小到冰淇淋，層出不窮的產(chǎn)品、服務(wù)，把消費(fèi)者照顧得妥妥貼貼、 舒舒服服。企業(yè)將自己與顧客發(fā)生的每一次聯(lián)系都記錄下來，包括顧客購(gòu)買的數(shù)量、價(jià)格、采購(gòu)的條件、特定的需求、業(yè)余愛好、家庭成員的名字、生日等信息。在這種營(yíng)銷方式下，顧客直接向企業(yè)提出自己的要求，并同技術(shù)人員一起合作，事先設(shè)計(jì)好最終產(chǎn)品的藍(lán)圖。出現(xiàn)在市場(chǎng)早期的 “ 定制營(yíng)銷 ” ，并非真正意義上的營(yíng)銷概念，而是一種低程度化的，不得以的存在形式。寧波 “ 紅幫裁縫 ” 曾在上海開設(shè)了 400多家西服店鋪、定制服裝，占全上海西服店近 60％。這樣，企業(yè)可以及時(shí)地收集反饋信息，進(jìn)一步調(diào)整自己的營(yíng)銷組合。 要做到比用戶自己更了解用戶，企業(yè)就必須在做到產(chǎn)品細(xì)分的同時(shí)，做好對(duì)用戶的細(xì)分。它是制造業(yè)、信息業(yè)迅速發(fā)展所帶來的新的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。 提醒辛勤的品牌締造者們，請(qǐng)小心應(yīng)對(duì)來自渠道的沖擊，警惕品牌成為渠道的犧牲品。商場(chǎng)上沒有永久的合作伙伴，而制造商往往一不小心就扮演著悲劇的角色。你說，消費(fèi)者到底會(huì)接受哪個(gè)品牌的形象呢。這樣，消費(fèi)者在終端商那里感受到的恐怕更多的是來自渠道的形象沖擊，而不是所購(gòu)買的產(chǎn)品本身的品牌形象。如果那時(shí)候你想進(jìn)沃爾瑪?shù)那赖脑?，恐怕門檻和現(xiàn)在比又要高出幾尺。假如還有幾個(gè)類似 711 這樣的渠道不經(jīng)銷康師傅方便面，大概康師傅可真要悲慘了，總不能廠家直接挨家挨戶送方便面上門吧?？梢灶A(yù)見，一些現(xiàn)在風(fēng)光的品牌在發(fā)展一段時(shí)間以后，未來將會(huì)淪落為大渠道商的 OEM 廠商。但很多服裝企業(yè)都是按全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)操作市場(chǎng)，這樣一來，整個(gè)品牌的價(jià)格體系就開始混亂了。比 如說格蘭仕，是公認(rèn)的“價(jià)格屠夫”，而且是通過價(jià)格戰(zhàn)確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，取得了成功。但隨著國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)、永樂等超級(jí)終端的出現(xiàn)，就令很多家電企業(yè)頗 費(fèi)躊躇。這說明這幾年渠道行業(yè)也正在洗牌過程中，弱肉強(qiáng)食，優(yōu)勝劣汰，到時(shí)候，生存下來的都是大鱷。法國(guó)的家樂福、歐尚、德國(guó)的麥德龍、馬來西亞金獅集團(tuán)的百盛、臺(tái)灣的好又多等無不是實(shí)力雄厚的零售巨鱷，這些跨國(guó)巨頭們都已經(jīng)開始滲透進(jìn)我們的市場(chǎng)。 通常人們談起品牌總是津津樂道萬寶路，可口可樂、耐克等世界品牌，這些品牌經(jīng)營(yíng)了一百多年依然星光燦爛，認(rèn)為這是運(yùn)作品牌的結(jié)果，是品牌的魅力表現(xiàn)。如 20xx 年夏天，休閑裝廠商 “ 七匹狼 ” 斥資 400 萬元贊助皇馬中國(guó)行活動(dòng)，本來是一次很好的宣傳自己品牌的活動(dòng)，卻沒有達(dá)到預(yù)期效果。 國(guó)外著名品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)很大程度上依賴對(duì)世界時(shí)裝潮流的把握， 隨著資訊傳播速度的加快，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者特別是年輕、消費(fèi)傾向高的群體對(duì)時(shí)尚潮流的關(guān)注越來越高，并且愿意追隨國(guó)際潮流，是品牌服裝消費(fèi)的主力軍。 國(guó)外知名品牌服裝著重整體的設(shè)計(jì)理念，服裝設(shè)計(jì)風(fēng)格統(tǒng)一，擁有自己的專屬設(shè)計(jì)師 ，每季推出新品既有創(chuàng)新性又能保持本品牌自己的風(fēng)格。通常的公司只是以薪金留人。這是激發(fā)公司完善銷售渠道的根本動(dòng)力和目的所在。當(dāng)企業(yè)有了一種能夠吸引顧客和銷售人員的文化或氛圍之后，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率將會(huì)穩(wěn)步提高。他說： “ 以前就我們公司做這個(gè)產(chǎn)品，利潤(rùn)還可以。意大利維達(dá)來公司在業(yè)內(nèi)一直具有舉足輕重的地位，該公司中國(guó)首席代表張東偉精于經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)貨交易折扣高，做期貨的自然就低。實(shí)際上，如果忽略了付款期，價(jià)越高，量越大，對(duì)方占用本企業(yè)的資金就越多，本企業(yè)遭受的利息損失也越大，價(jià)量因素反而會(huì)成為抵減折扣的因素。不少中小企業(yè)產(chǎn)品不錯(cuò)，在商場(chǎng)中銷售得也不錯(cuò)，可就因?yàn)樯虉?chǎng)的結(jié)賬周期太長(zhǎng)，在商場(chǎng)中銷售得越好反而越難經(jīng)營(yíng)，后來才不得不采取進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)的方式來解決問題。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的混亂局面。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最