【正文】 （ 2）調(diào)整的主要做法 – 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為目標(biāo) – 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為載體 – 工業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段 （ 3）調(diào)整的特點 ? 群體結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 系統(tǒng)工程 ? 有效成分剝離、無效成分消化 9 （ 4）案例介紹 案例之一 、精科公司合并重組 – 精科公司七個工廠重組、同類產(chǎn)品企業(yè)合并 – 置換市區(qū)三塊土地、得到 2億資金 – 投資兩個合資企業(yè) – 存量盤活并形成新的增長點 案例之二 、金陵股份公司購并電度表廠 ? 四個工廠同時生產(chǎn)電度表 （上海電度表廠、上海第四電度表廠、上海工業(yè)電度表廠、上海電表廠 ? 一個微利、三個虧損 ? 調(diào)整前在全國地位急劇下降 ? 金陵購并兩個整廠，購并兩個廠的有效部分 ? 控股公司消化兩個廠的無效成分 ? 調(diào)整后銷售、利潤大幅度增長 10 案例之三、飛樂股份二輪資產(chǎn)重組 ? 第一輪重組注入通信企業(yè)有效成分 ? 依據(jù)通信基礎(chǔ)，發(fā)展兩個合資通信公司 ? 第二輪重組注入元件企業(yè)有效成分 ? 資產(chǎn)迅速膨脹，公司總股本從 2101萬元膨脹到 ? 連續(xù)三念凈資產(chǎn)收益超過 10% ? 今年預(yù)計產(chǎn)值 30億元 ? 電子元件百強首位 案例之四、成立分公司集中消化困難企業(yè) ? 94年成立儀表分公司、電子分公司、儀聯(lián)公司重點解困 ? 98年重組電子儀表分公司，集中解決困難企業(yè) ? 對有可能存獲得單體剝離重組，建立新機制 ? 對其余人員組織分流，列入特殊預(yù)算 ? 對空殼企業(yè)進行債務(wù)處理 11 (5)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效 成效之一 :虧損企業(yè)明顯減少 – 實際虧損面從 90%降到 10%以下 – 僅剩幾戶虧損企業(yè)有望從今年基本止虧 – 空殼企業(yè)有望在三年內(nèi)基本完成債務(wù)處理 成效之二 :生產(chǎn)、效益持續(xù)增長 – 7年來，年平均增幅超過 20%以上（今年上半年達 41%） – 7年來利潤持續(xù)增長 成效之三：資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高 ? 資產(chǎn)負(fù)債率明顯下降 ? 凈資產(chǎn)大幅度增長 ——授權(quán)凈資產(chǎn) 12億元 ——去年底凈資產(chǎn) 36億元 12 成效之四：形成較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) ? 改變圍繞一機轉(zhuǎn)的局面 ? 五類產(chǎn)品在全國居領(lǐng)先地位 微電子、 IC卡產(chǎn)業(yè)鏈、智能化儀表、新型元器件、綠色照明 成效之五：形成一批有實力的公司 ? 上市公司在資產(chǎn)重組中不斷壯大 ? 自我發(fā)展能力已經(jīng)形成 ? 在調(diào)整中扮演重要角色 成效之六：調(diào)整成為共識 ? 幾年前怕調(diào)整 ——居安思危難，小富即安 ——窮則思變難，不富也安 ——垂死掙扎難，臨危不懼 ? 目前調(diào)整已成母子公司自覺要求 13 （ 6）調(diào)整成功得益于政府的改革支持 –成立股份公司，確立國有資產(chǎn)投資主體，使調(diào)整重組有一個操作基礎(chǔ) –土地房產(chǎn)授權(quán)，為控股公司增加動力，為資產(chǎn)優(yōu)化重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了可靠保證 –在就業(yè)政策的制定，為解決富余人員開辟了通道 （ 7）調(diào)整工作二點體 ?轉(zhuǎn)變觀念是調(diào)整工作的頭道工序 ?轉(zhuǎn)換機制是調(diào)整工作根本目的 14 二、上海儀電集團管理模式介紹 （一）體系構(gòu)思 指導(dǎo)思想 （ 1）常聽到的種種說法 –董事長是老板，總經(jīng)理是打工的 –母公司是當(dāng)開明老板（意思使館的越少越好） –母公司保值增值要到位（意思是不能不管） –母公司要做子公司做不了的事 （ 2）關(guān)鍵是建立和完善制衡機制 ?兼顧股東、經(jīng)營者、職工等各方利益 ?對經(jīng)營者既有激勵，又有制約 ?母子公司治理結(jié)構(gòu)各層次之間關(guān)系和諧、運作高效 15 制衡機制必須依托集團內(nèi)部法規(guī) （ 1）圍繞一個機制，建立一套規(guī)范 ? 實際運作中需要一套母、子公司治理結(jié)構(gòu)各層次的行為規(guī)范 ? 這套行為規(guī)范就是制衡機制的具體表現(xiàn) （ 2）內(nèi)部法規(guī)的依據(jù) ? 公司法和國家有關(guān)法律 ? 國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的有關(guān)規(guī)定 ? 成功企業(yè)集團的內(nèi)部管理經(jīng)驗 16 上海儀電集團規(guī)范體系 （ 1）總稱“工作規(guī)范體系” – 含各類文件共計 280篇 – 自上而下份工作體系、三個子系統(tǒng)、 11個工作系列、 38項制度、 222個規(guī)范 （ 2）制定規(guī)范的一般程序 – 總結(jié)某項工作的經(jīng)驗，找出問題并研究解決辦法 – 按進行程序理出大、小環(huán)節(jié) – 對每個操作環(huán)節(jié)三定（定崗位責(zé)任人、定工作要求、定下布流向）要求 – 制定的過程是總結(jié)工作、統(tǒng)一認(rèn)識、解決問題、提高工作水準(zhǔn)的過程 （ 3）體會 ? 形成規(guī)范體系的艱巨性、復(fù)雜性和長期性 ? 團體學(xué)習(xí)的重要性 17 （二）直接管理系列（ 3+3+1）主要內(nèi)容 重大經(jīng)營決策權(quán)的行使 （ 1）什么是重大經(jīng)營決策權(quán) ?設(shè)定范圍 投資決策、融資決策、產(chǎn)權(quán)變動決策 ?母公司 （本部）重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 各類投資 ，不動產(chǎn)處置， 2023萬元以上的擔(dān)保等 ?需經(jīng)母公司同意的子公司重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 ——兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其他產(chǎn)權(quán)變動 ——100萬美元以上的中外合資項目、 1000萬人民幣以上 的技改項目或基建項目、所有海外和跨地區(qū)投資項目 ——3000萬元人民幣以上的擔(dān)保 （ 2）母公司如何做本部的重大經(jīng)營決策 （ 3）母公司如何以股東身份行使對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán) ?決策權(quán)在董事會 ?著重解決董事會、董事長、總裁及相應(yīng)機構(gòu)在決策前后的工作界面和權(quán)限劃分 ?法定程序和內(nèi)部程序 ?決策權(quán)的大小取決于對子公司的控制力 ?決策責(zé)任 18 人事權(quán)的行使 （ 1）管理范圍 – 對有直接投資關(guān)系的子公司行使權(quán)力 – 對有控制權(quán)的子公司決定經(jīng)營者 – 對無控制權(quán)的子公司按合同章程規(guī)定委派高級管理者 （ 2）任用手續(xù) ? 法定程序 ——按公司法及國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定的程序 ? 內(nèi)部程序 ——體現(xiàn)黨管干部原則的內(nèi)部考察和討論程序 ——體現(xiàn)母公司權(quán)利的母公司內(nèi)部討論程序 （ 3）考核 ? 以工作業(yè)績?yōu)榭己说闹饕獌?nèi)容（預(yù)算和重點工作完成情況） ? 儀工作界面來區(qū)分主要領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績 ? 人對人的考核探索 （ 4）激勵的主要手段 ? 精神激勵 ? 物質(zhì)激勵 ——年收入分配辦法 ——一般加薪和特殊家加薪 ? 機會激勵 ? 目標(biāo)激勵 19 收益權(quán)行使 （ 1）股東依法享有收益權(quán)（觀念） – 未分配利潤是所有者權(quán)益 – 未分配利潤處置的決定權(quán)在股東 （ 2）母公司如何行使收益權(quán) ? 法定程序（不同性質(zhì)的公司有不同的治理結(jié)構(gòu)） ——母公司以股東身份在股東會上表決分配方案 ——母公司通過法人代表組織在董事會上表決分配方案 ? 內(nèi)部程序 ——對子公司有控制權(quán)的股東（母公司）直接參與 制定利潤分配方案 ——利潤分配方案在母公司內(nèi)部的確定過程 20 預(yù)算管理 （ 1）重要性 – 是對子公司實施管理的重要手段 – 是考核子公司經(jīng)營者業(yè)績的主要依據(jù) （ 2）主要內(nèi)容 – 集團的三級預(yù)算 – 三層次的預(yù)算編制要求（流量、損益、權(quán)益） （ 3）預(yù)算方案編審程序 – 法定程序 – 內(nèi)部程序 （ 4）有待改進的方面 ? 認(rèn)識還須進一步提高 ? 方法還需進一步改進 21 戰(zhàn)略管理 （ 1）重要性 –是對子公司具有導(dǎo)向作用的重要管理手段 （ 2）主要內(nèi)容 –戰(zhàn)略研究（對競爭對手、自己、客戶及市場環(huán)境進行研究 ） –制定計劃（按時間段及內(nèi)容來劃分計劃種類） （ 3）前階段的主要做法 –母、子公司共同研究大類產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 –母公司以新項目為主做切入點研究，子公司以現(xiàn)有產(chǎn)品為主做競爭策略研究 –母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以現(xiàn)有重點產(chǎn)品為主做競爭 策略研究 （ 4）今年加強戰(zhàn)略管理的措施 ?成立董事會戰(zhàn)略委員會，把發(fā)展戰(zhàn)略研究作為董事會的一項重要任務(wù) ?成立戰(zhàn)略研究室，具體組織發(fā)展戰(zhàn)略研究 ?母、子公司分別確定重點進行研究 22 （ 5）目前母公司戰(zhàn)略研究重點 – 集團總體定位及子公司總體定位研究 – 已進入領(lǐng)域的趨勢研究 – 待進入領(lǐng)域的跟蹤研究利用外資策略研究 – 提升核心競爭力研究 – “入世”及市場國際化研究 – 重大資產(chǎn)運作研究 （ 6）目前子公司戰(zhàn)略研究重點 ? 自身總體定位研究 ? 重點產(chǎn)品的競爭策略研究 ? 待發(fā)展產(chǎn)品的切入研究 ? 企業(yè)提升核心競爭力研究 23 運營監(jiān)控管理 （ 1）重要性 動態(tài)地掌握子分公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問 題，落實措施，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量 （ 2）監(jiān)控體系 ?經(jīng)濟運行分析 ?重點工作任務(wù)分析 ?報審報告制度 ?審計制度 （ 3）經(jīng)濟運行分析的主要內(nèi)容 ?投資分析 ?生產(chǎn)分析 ?財務(wù)分析 ?綜合分析 （ 4）重點工作任務(wù)完成情況分析 ?重點工作是發(fā)展戰(zhàn)略措施展開，也是預(yù)算的保證措施 ?母子