【正文】 4. 附錄 – 組織和崗位設計總體考慮因素 – 崗位設計原則 – 崗位說明書介紹 – 崗位分類發(fā)展趨勢 – 明確崗位要求的不同方法 – 崗位設計流程 – 崗位說明書模板 – 崗位說明書舉例 計劃財務部 – 崗位說明書說明 – 聘用流程的現狀和建議的近 /遠期改進步驟和目標 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部門角色 – 關鍵崗位任命最佳流程 – XX電信人員招聘選擇 – 關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較 – 關鍵崗位內聘流程（兩個方案） – 關鍵崗位內聘流程總結 – 關鍵崗位公開招聘流程 – 關鍵人員招聘流程及各部門的角色 – 面試過程及附錄表格 – 人員發(fā)展策略 – 人員發(fā)展杠桿介紹 – 人員發(fā)展計劃 人力資源管理程序 目的 制定支持經營計劃所需的機構和人力資源需求，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才 原則 ? 將人力資源管理當成公司及業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點之一 ? 總經理及業(yè)務領導、業(yè)務單元負責人把培養(yǎng)后備人才當作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當多的時間 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃內部有量化的人力資源要求 ? 明確的業(yè)績期望指標和以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制 ? 考核財務業(yè)績和個人成就/素質 ? 系統(tǒng)化的“主要經理 +優(yōu)秀后備人才”考核體系 ? 積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內部的技能 主要內容 1. 明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位 2. 招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選 3. 制定并更新“主要經理 +優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓計劃 4. 考核并區(qū)分“主要經理 +優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力 5. 各級部門的管理能力考核 /評估 6. 實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施 業(yè)績考核 激勵獎懲 人員發(fā)展 崗位設計 人員招聘和任命 員工價值定位 討論重點 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 主要問題 具體建議 進展狀況 ? 初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面 ? 進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析 ? 初步設定 50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標（ KPI） ? 擴大浮動部分差距 ? 建議給試點本地網與效益考核掛鉤的工資總額政策 ? 參照市場定薪到崗 (中長期 ) ? 建議財務、服務 /運營和員工管理三大類指標，每個崗位總數不超過 10個 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 ? 參照市場定薪到崗 ? 擴大浮動部分差距 ? 指標未能落實到具體崗位 ? 本地網指標總數太多（ 30多個） ? 太多營運指標與效益關系不明確 ? 沒有定薪到崗 ? 薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤 ? 雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大 定義： 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。由此保證對問題的直接發(fā)現，并避免下屬部門 /公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 ? 每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 ? 每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 部門負責人 公司總經理在設臵合理的目標時應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 (包含在經營計劃中 ) ? 市場需求增長情況 ? 競爭對手的表現 ? 宏觀環(huán)境變化 ? 自身能力評估等 公司的需求 ? 集團公司 /省公司的要求 ? 公司增長的需求 ? 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 ? 公司財務結構 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ? 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰(zhàn)略性評估 ? 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 ? 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責 – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 ? 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經營計劃同時進行 ? 通過對關鍵假設的討論，達成一致 ? 根據 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預算 ? 根據 – 上級目標 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預算 發(fā)約人：營銷中心總經理 受約人： 大客戶部經理 提出業(yè)績指標的要求 * 提出達到業(yè)績指標的預測 * 質詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程 目標 將總經理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 總經理 分管業(yè)務副總經理 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標 最終確定經營計劃 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內容： ? 公司整體的目標期望 ? 在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ? 各部門的經營計劃初稿 ? 各部門主要業(yè)務的歷史表現 ? 確定總公司、各分部的目標設定 ? 公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ? 每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 ? 總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ? 其他與會者提出質詢 ? 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 ? 如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 ? 如有問題，提出并同意具體解決方案 ? 最終確定各層面的目標 會議輸出 ? 確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 ? 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 –公司財務部 1. 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 ? 提前、高質量地全面推廣，運作非常順利 ? 完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題 ? 基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題 ? 無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預算計劃 /程序效用與效率 ? 完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高 ? 及時完成預算計劃，精確度較高 ? 基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距 ? 無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大 3. 財務報表的準確性及及時性 ? 一直提前提交報表，非常精確 ? 按時提交數據無差錯 ? 按時提交，偶爾個別數據有問題 ? 經常不能按時提交，數據質量差 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標 ?收入類 ?利潤 (準利潤 )類 ?自由現金流 服務 /經營指標 ?收入驅動 ?市場競爭 ?服務 /經營質量 人員管理指標 內部管理 元 % % % % 元 % 元 分鐘 戶 分鐘 % 評分 % % % % 次數 次數 ?收入 ?收入增長率 * ?凈營運資產貢獻率 ?貢獻 /收入 * ?分公司貢獻 /集團貢獻 * ?EBITDA ?EBITDA收入比率 * ?ARPU ?MOU* ?用戶數增長 * ?總話務量增長 * ?市場占有率 (語音 ) ?客戶滿意度 ?呼叫接通率 * ?網絡資源利用率 ?關鍵人員流失率 ?人均勞動生產率 * ?安全生產 ?重大投訴 受約人姓名： __________________ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 本地網 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 總經理業(yè)績合同 得分 *為監(jiān)控指標 指標類型 單位 權重 實際完成值 25% 25% 20% 10% 5% 5% 5% 5% 扣分 扣分 初步 受約人姓名： __________________ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷中心 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 營銷中心總經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標 服務 /經營指標 人員管理指標 ?凈營運資產貢獻率 ?收入 ?收入增長率 * ?預算網絡成本貢獻率 ?營銷成本 ?應收帳款周轉次數 ?大客戶收入 /總收入 ?大客戶 AR