【正文】 ，應(yīng)力求改進(jìn)。 （ W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失。 ? TEleven:便利 ? 柏立得：立即顯像 22 經(jīng)營(yíng)者價(jià)值觀 經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 企業(yè)文化 公司的共識(shí) 經(jīng)營(yíng)理念 公司使命與愿景 基本方針 ? 公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 公司的發(fā)展策略 （五）基本方針的形成 23 （六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營(yíng)者及高階主管共同來制訂的，因此自然會(huì)受到公司所訂定的經(jīng)營(yíng)理念以及經(jīng)營(yíng)者及高階主管的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影響。 20 六、經(jīng)營(yíng)理念使命，愿景與基本方針 （一）經(jīng)營(yíng)理念是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。 ，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。 管理項(xiàng)目之稽核。 與管理有關(guān)的目標(biāo)。 以成果為導(dǎo)向之組織。 ，會(huì)預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)及對(duì)內(nèi)部人力需求做規(guī)則。 （二）目標(biāo)管理的重點(diǎn) ? 目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。 9 （四）方針管理的基本構(gòu)成 ：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 （二）目的 、實(shí)現(xiàn)上級(jí)的方針。方針管理展開實(shí)務(wù) 1 目 錄 一、全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理 二、方針管理 三、目標(biāo)管理 四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 五、方針管理的展開架構(gòu) 六、經(jīng)營(yíng)理念，使命，顧景與基本方針 七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與訂定中長(zhǎng)期計(jì)劃 八、過去實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)的掌握 九、方針類別 十、目標(biāo)之設(shè)定 2 十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實(shí)施計(jì)劃 十四、方針書的作成 十五、方針管理的實(shí)施 十六、方針管理與日常管理的結(jié)合 十七、方針的管理 十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn) 十九、方針管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 3 一 、 全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理 (一 )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)來說 為達(dá)成經(jīng)營(yíng)的目的 —— 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識(shí) ， 易于實(shí)施的體系 ， 并使工作標(biāo)準(zhǔn)化 ， 且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行 ， 使自市場(chǎng)調(diào)查 、 研究 、 開發(fā) 、 設(shè)計(jì) 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 。 ，同心協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 方針＝方針＋目標(biāo)＋方策 ：就是轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA的循環(huán)。 ? 目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營(yíng)上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。 ，也會(huì)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評(píng)估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。 參與體系 全員參與、共識(shí)的建立。 15 運(yùn)作方式 PDCA的管理循環(huán)。 部門自我稽核、事業(yè)部長(zhǎng)稽核、總經(jīng)理稽核。 ，分成幾個(gè)層面說明。例如：敬業(yè)、忠誠(chéng)、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒； （二）企業(yè)使命 企業(yè)存在的目的。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。可能在技術(shù)、設(shè)備、管理、市場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)手弱。 ? 掌握機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會(huì)一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。 ，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn) ，故品質(zhì)提升不易 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè) ，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念 33 市場(chǎng)環(huán)境 ，排氣系統(tǒng)占 60％， Link部分占 20％，均有待提升 、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮 9年起與日本 J公司技術(shù)合作，故爭(zhēng)取 X廠訂單已漸困難 社會(huì)環(huán)境 ，對(duì)汽車市場(chǎng)有負(fù)面影響 、社會(huì)環(huán)境還很不安定，對(duì)工業(yè)發(fā)展不利 ，使得制造業(yè)的勞工很短缺 ，對(duì)零件場(chǎng)之衡會(huì)有些影響 34 A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的 SWOT分析 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（ S） ，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。 39 3 常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。 ？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？ 。 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策略。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營(yíng)業(yè)額的 70％以上。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢(shì)（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢(shì)（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場(chǎng) 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 力 市場(chǎng) QS9000驗(yàn)登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng) 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時(shí) 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長(zhǎng)期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績(jī)效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用 程式之制作 求技術(shù)合作對(duì)象 RD專業(yè)人員 推動(dòng)委員會(huì) 察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。所以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 72 查核周期 說明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個(gè)月”為一查核周期，則每 3個(gè)月必要查核一次。 2目標(biāo)： ? 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績(jī)必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。 （ DO） ? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 （ action） ? 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。 。 。 。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 94 （ 4）診斷資料之制作： ? 將日常實(shí)施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長(zhǎng)篇大論。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。 ? 提案改善實(shí)施部分。 ? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? ? 多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。 ? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。 98 ? 原材料管理部分。 ? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處臵措施。 （ 5）實(shí)施診斷： A程序：書面診斷 ? 受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。 93 （ 6）高階本身可以加深對(duì)理解。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 ，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。 ，閉門造車。 90 十八 方針管理實(shí)施問題點(diǎn) 、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。 ? 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。 ，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。 ? 應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。 查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主