公司財務(wù)管理體制規(guī)劃方案研討(完整版)
【正文】 發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征 從組織機(jī)構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定 從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限 發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點(diǎn) 1. 控股公司結(jié)構(gòu)（ Holding Company,簡稱 H型結(jié)構(gòu)）： – 幾乎沒有集中控制的體制。 – 是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強(qiáng)有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。 ? 要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。 ?優(yōu)點(diǎn)：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。 ?矩陣式結(jié)構(gòu) ?特點(diǎn)：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。或針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的。 二、集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的趨勢 集團(tuán)公司的財務(wù)特征決定分權(quán)的必然性 集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范要求集權(quán)的必要性 影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化 財務(wù)主體多元化 財務(wù)決策多層次化 投資領(lǐng)域多元化 母公司職能兩分化 結(jié)論： 分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。 ? 各層次的財務(wù)管理部門內(nèi)的財務(wù)、會計人員。 集團(tuán)內(nèi)部審計的功能 ? 內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。 集團(tuán)對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。 財務(wù)總監(jiān)委派制 類型 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制 ? 財務(wù)主管委派制 缺陷 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的有效性；收入與子公司業(yè)績不掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績?nèi)狈侠頊?zhǔn)確的考評標(biāo)準(zhǔn)時，難以激勵其盡職盡責(zé)。 ? 功能： ? 對集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營情況執(zhí)行全方位的審計； ? 對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計； ? 對重點(diǎn)項目進(jìn)行全過程審計。 明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則 合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍 投資可行性研究及決策機(jī)制控制 投資方案實施中的財務(wù)跟蹤調(diào)查 – 分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析 – 績效考評與獎懲 確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運(yùn)用財務(wù)杠桿。 取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益 – 人才、技術(shù)、資金、信息、物資 貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計劃、方針 綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略 防止財務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象” 對某些企業(yè)是必需的： – 新設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)；堅持主業(yè)經(jīng)營的
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