【正文】 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標 ， 並跟相關人員確認及討論 ， 做出取捨 ， 公開承諾 ， 而不是先編好預算 ，再去執(zhí)行 ， 以達成目標 有執(zhí)行力的營運流程 A P C D 確立目標與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓練 防止再發(fā)與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標 設定工作計畫 管理實務運作 ? Quality 質量 ? Cost 成本 ? Delivery 交期 ? Moral 士氣 ? Safety 安全 ? Service 服務 目標涵蓋 目標管理的 SMART法則 S p e c if ic 具體 目標必須著重於具體的結果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動內容及結果。 ，立刻查明原因并向顧客 說明。 :15:4311:15:43January 29, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :15:4311:15Jan2329Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , January 29, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 1月 29日星期日 11時 15分 43秒 11:15:4329 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 1月 29日星期日 11時 15分 43秒 11:15:4329 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , January 29, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 T im e b a s e d 有時效性 目標要有預訂的達成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。 ?我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。做不到這一點，就不算是個領導人。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業(yè)內部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。 ?勇於採取果斷行動 ?許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩(wěn)如泰山。 ?有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。 ?傳授經(jīng)驗的技巧，首重發(fā)問的藝術。 ?在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才。 誰有能力判斷目前是實事求是 ? 設定明確的目標與優(yōu)先順序 ? 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數(shù)幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。 ?解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得更好 ?實地接觸員工、了解他們的興趣、習慣。 具執(zhí)行力的領導人在設定目標時 ?讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據(jù)組織的能力來設定目標。 ?如果不知道如何執(zhí)行，領導人的努力註定會事倍功半。 執(zhí)行為何不受重視 ? ?因為「執(zhí)行」這個名詞，聽起來平淡無奇。 掌握六大變化力量 顧客 替代品 科技 競爭者 潛在 競爭者 供應商 Michael Porter：競爭五力分析 基業(yè)長青企業(yè)生存法則 Jim Collins 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做 [甚麼 面對殘酷 的現(xiàn)實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 飛輪 刺激進步 改變 文化習慣 營運方式 目標策略 保存核心 保存 核心價值觀 核心目的 世代交替 兼容並蓄 Good to Great 厚植實力 飛輪 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級領導 先找對人 … 再決定做什麼 面對殘酷的現(xiàn)實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 保存 核心價值觀 與核心目的 改變 文化習慣和營運方式 具體的目標和策略 從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青 海爾的理念 ?理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量 ?有缺陷的產品就是廢品 ?企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 ?只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場 ?只有淡季思想，沒有淡季市場 ?顧客的難題，就是開發(fā)的課題 ?創(chuàng)造需求，引導消費 ?名牌 =質量＋策劃 ?最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 1000遍 企業(yè)界最忽略的重要議題 ?許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。 ?難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎 ? ?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。 ?未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。 ?其次詢問員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達到業(yè)績，如何降低庫存 ?如何提高品質 ?如何提高品質 ? ?第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。 ?提出建設性批評，批評要有理由并找出改進方法。 ? 項目不能多的理由： ? 專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效 ? 員工必須清楚了解事情的先後順序 一個領導人若是說：「我列了十項重點。 ?領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並 成為一種基本的生活態(tài)度 。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 ?價值觀指的是基本的原則與標準。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗可言。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當你感受到需要改革人事時 , 趕快採取行動 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 , 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 , 但不無情 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範 普克定律 (Packard’ s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務 ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SDCA：標準化 S： Standardize標準化 D： Do執(zhí)行 C： Check檢查 A： Action糾正或修正 PDCA：合理化 P： Planning改善計畫 D： Do實施 C： Check防漏 A： Action再改善 路是人走出來的 ?真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃 ?實驗是檢證真理的不二法則 ?經(jīng)驗必須靠實作才能累積 ?萬丈高樓平地起 ?立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是） ?集合群力，超越目標 推銷人員團隊組建 德人都資深顧問 王國興 傳統(tǒng)銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 顧問式銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 營銷主管職責 ?組建戰(zhàn)鬥隊伍 ?領導營銷團隊 ?挑選營銷菁英 ?訓練營銷高手 ?激勵團隊士氣 ?規(guī)劃獎酬方案 ?預估業(yè)務績效 ?考核工作表現(xiàn) 業(yè)務主管責任 ?確保業(yè)績達成與突破 ?持續(xù)創(chuàng)造利潤 ?不斷擴大市場與業(yè)務範圍 ?建設並維持銷售團隊產值 ?擬定有效策略與工作計畫 優(yōu)秀業(yè)務主管特質 ?充滿熱忱 ?追求卓越 ?目標明確 ?意志堅定 ?善於領導 ?樂於溝通 ?與人為善 ?不斷學習 優(yōu)秀業(yè)務組織特性 ?市場導向 ?功能考量 ?權責相符 ?管理幅度適中 ?穩(wěn)定與彈性兼具 ?協(xié)調性佳 營銷團隊人員招聘 ?人才是企業(yè)競爭的根本 ?傳統(tǒng)招聘流程常有缺失 ?招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán) ?成功的招聘源於事先規(guī)劃 ?事先收集招聘相關渠道 高效率招聘流程 ?企業(yè)組織與工作盤點 ?企