【正文】 效管理體系對公司戰(zhàn)略的支持n 人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理和開發(fā)保持長期的關(guān)注和研究，不斷提升管理技能高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護(hù)工作135問題與討論136靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。導(dǎo)致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：216。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。 培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)187。應(yīng)該這樣說：“ 告訴我，你的新項目進(jìn)行的怎樣了 ” 104指導(dǎo)中的溝通技巧重述舉例 :員工 : 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。 項目進(jìn)展報告187。 項目進(jìn)展報告85員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表部門 :銷售部崗位 :銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤 300萬86員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門 :銷售部崗位 :銷售員87員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。 設(shè)想初步的目標(biāo)值167。 調(diào)整并擬定目標(biāo)值167。 員工個人指導(dǎo)機(jī)制 (Coaching/Mentoring System)的建立42第三部分 :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 43關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（ KPI）草擬 KPI167。 員工工作業(yè)績評估表174。目標(biāo)值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。 對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通 ,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá) 。 馬斯洛 “ 需求層次理論 ”— 生理需要— 安全需要— 社交需要— 尊重需要— 自我實現(xiàn)需要187。 績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握6第一部分 ：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門 /各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位7二一部門一 部門二 部門三流程 市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導(dǎo)－戰(zhàn)略、部門與流程8績效管理的基本策略指導(dǎo)174。 案例分析4培訓(xùn)議程第五部分： 2:40 3:10252。 綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述252。 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析252。 案例分析第四部分： 1:30 2:30252。 績效管理理念的清晰174。 X 理論— 人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰— 亞當(dāng) ?斯密— 泰勒 “ 胡蘿卜加大棒 ”187。 向董事會報告有關(guān)薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項167。與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 ,達(dá)成一致n 在董事會的總體要求指導(dǎo)下 ,明確進(jìn)行部門考核的時間表 ,監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行n 依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果 ,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估 ,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價n 根據(jù)公司的人力資源政策 ,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 ,對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵 /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù) /管理技能培訓(xùn)等19各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理n 協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 ,達(dá)成一致n 協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核 ,保證考核時間的準(zhǔn)確執(zhí)行n 協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行 ,保證考核過程的客觀公正n 協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果 ,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵 /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù) /管理技能培訓(xùn)等措施的落實20各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部n 組織公司財務(wù)人員 ,會同公司決策層 ,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持 。 不同部門187。 考核工作的責(zé)任方 :各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人174。 確保 KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致167。 計算 KPI并建立基準(zhǔn)績效值167。4 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。 客戶分析187。 了解證券同行業(yè)的薪酬水平 ,獲取全面 ,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)187。半年度評估頻度部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管94員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。n 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。可以說，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息110績效管理與薪酬管理的關(guān)系n 績效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用n 員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：187。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤116? 積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 . 常見的考評錯誤117績效考核討論之后，員工應(yīng)能夠：? 了解他們?yōu)槭裁闯^、達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績效? 認(rèn)識到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面 達(dá)到一個人的期望績效并不難? 不會對全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外? 對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平126績效應(yīng)用 崗位調(diào)整? 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平， 就需 考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。v 如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是 “ 與工作氛圍不協(xié)調(diào) ” 或 “ 個人職業(yè)興趣使然 ” 造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。 一月 21一月 2105:31:5305:31:53January 21, 20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 一月 2105:31:5305:31Jan2121Jan211世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 一月 21一月 21Thursday, January 21, 2023閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023/1/21 5:31:5305:31:5321 January 20231一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 一月 2105:31:5305:31Jan2121Jan211越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 一月 21一月 2105:31:5305:31:53January 21, 20231意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式 。v工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。80＜ X≤100 分60＜ X≤80 分40＜ X≤60 分20＜ X≤40 分X≤20 分考核所得分值示例123績效應(yīng)用 獎金的計算（例子）38,500110,000 55,000標(biāo)準(zhǔn)部門 : 100%個人 : 3財務(wù)主管（第五職級）：每年的基本工資： 110,000元總浮動獎金目標(biāo)： 110,000元（占每年基本工資的 100%）－業(yè)績獎金目標(biāo)： 55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)的 50%）－個人獎金目標(biāo)： 55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)的 50%）55,00014,800 總工資234,800110,000 82,500 82,50014,800基本工資 補(bǔ)貼總工資289,800業(yè)績獎金 個人獎金優(yōu)秀部門 : 150%個人 : 5較差部門 : 70%個人 : 1 110,000 14,800總工資190,800+ 55,000 44,00027,500業(yè)績獎金＝目標(biāo)獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,000150 ％＝ 82,500個人獎金＝目標(biāo)獎金的 150％＝ 55,000150 ％＝ 82,500業(yè)績獎金＝目標(biāo)獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,00070 ％＝ 38,500個人獎金＝目標(biāo)獎金的 50％＝ 55,00050 ％＝ 27,500示例124績效應(yīng)用 固定薪酬調(diào)整? 員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：v 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)， 就需 考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。 長期激勵— 延期支付— 業(yè)績單位股權(quán)激勵111績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系n 績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：187。100指導(dǎo) 反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計劃威脅性的“ After the fact”主觀的，缺乏關(guān)于 “ why” 的清晰陳述 , 與完成了什么工作沒有關(guān)系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核 “ sessions” 激勵性的“ No surprises”真誠的，開放式的 , 誠實的 , 甚至是授權(quán)式的 解決問題101指導(dǎo)為什么是重要的 ?影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá) :n 需求n 疑惑n 期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工 /經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)102指導(dǎo)應(yīng)該是 …全年持續(xù)不斷的進(jìn)行 .明確并增強(qiáng)在整個考核期對 KPI及行為的理解 .激勵員工取得更好的績效 .讓員工感受到參與和承諾意識 .處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題 .及時且具體 .103 指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題 舉例 : 不要這樣提問： “ 你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項目太難了 ?” ，因為這樣問的回答只能是 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 。不適用計算方法 /變量說明部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管96KPI指標(biāo)體系的更新和管理n 指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。 員工工作計劃187。 員工工作計劃187。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。 獲取有關(guān)的借鑒信息167。 根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值167。 績效文化的建立174。 考核工具的完善174。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題? 在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通24第二部分 ：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析 25n 業(yè)務(wù)部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足股東 /董事會 /公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)－部門績效26四個維度：n 財務(wù)實現(xiàn)維度n 管理流程維度n 客戶服務(wù)維度n 人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評