第14章供應(yīng)鏈管理(完整版)
【正文】 – 多數(shù)發(fā)貨人必須通過手工方式才能獲得運輸路線、日程安排和價格信息。實際上，在管理最好的供應(yīng)鏈中，其成本競爭優(yōu)勢平均比一般競爭對手高 45%。 ? 總損失每年 25億美元 ，其中 2/3的損失來自零售商或制造商對服裝的降價處理以及在零售是的缺貨。 合作績效 ? 沃爾瑪： –削減交易成本； –壓縮在庫成本與風(fēng)險 –無紙貿(mào)易 –減少人力費用 –減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用 寶潔： ? 削減交易成本； ? 便于營銷計劃的制定與實現(xiàn)； ? 自動訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫成本與風(fēng)險成為可能； ? 提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機會損失 ? 減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費用 采購物品定位模型 瓶頸類 主流類 日常類 關(guān)鍵類 采購金額 風(fēng)險性 選定合作伙伴 – 供應(yīng)鏈的經(jīng)營戰(zhàn)略一致的企業(yè) – 有強烈業(yè)務(wù)改革欲望的企業(yè) – 能成為解決供應(yīng)鏈難題對象的企業(yè) – 志同道合，相互信賴 – 經(jīng)營管理中使用信息技術(shù)的企業(yè) 曖昧型 尷尬型 淘汰型 理想型 積極性 能力 –娃哈哈 VS達(dá)能 ? 1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立 5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。 ? 當(dāng)時，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。 ? 產(chǎn)生于美國的食品行業(yè) ? 價格促銷的負(fù)面影響 ? Campbell的連續(xù)補貨系統(tǒng) ECR產(chǎn)生的背景 ? （ 1）銷售增長放慢 ? （ 2）權(quán)力的轉(zhuǎn)移 ? （ 3）敵對關(guān)系的產(chǎn)生 ? （ 4）組織職能的紊亂 ? （ 5）遠(yuǎn)期購買和轉(zhuǎn)移購買 ? （ 6）附加折扣 ? （ 7）自有品牌商品 有效客戶反映（ ECR）： ? （ 1）有效地店內(nèi)布局 ? （ 2）有效的補貨 ? （ 3）有效的促銷 ? （ 4）有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入 ? 零售商的產(chǎn)品庫存占銷售額的 25% ? 2/52*25 % =1% ? 零售商的利潤為 2% ECR與 QR的比較 ECR主要以 食品行業(yè)為對象 ， 其主要目標(biāo) 是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本 ， 提高效率 。其中，庫存成本是供應(yīng)鏈成本的最重要組成部分之一，一般占總成本的 30%以上。 內(nèi)容 ? 計劃 ? 采購 ? 制造 ? 配送 ? 退貨 三、 供應(yīng)鏈管理的實施 （一）計劃與準(zhǔn)備 首先，調(diào)整本企業(yè)的活動體制，確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和活動目標(biāo)。 （二）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型 供應(yīng)商 生產(chǎn)工廠 分銷系統(tǒng) 客戶 零售商 鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型 網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型 核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型 三、供應(yīng)鏈的設(shè)計
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