物流項目運營管理概述(完整版)
【正文】 協(xié)作，因而難以勝任復雜的職能；組織結構刻板，缺乏彈性，不利于調(diào)動下級的積極性；權限高度集中，易于造成家長式管理作風，形成獨斷專行，長官意志；使組織成員產(chǎn)生自主危機，在心理上形成疏遠感。它適應社會生產(chǎn)技術復雜、管理分工細膩的要求。二者交叉重疊，便組成矩陣式組織結構。 ?人員開發(fā)能力 ： 調(diào)動團隊成員的工作積極性。通過研究，可以認為組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。 由于項目的一次性特點，在項目實施過程中，計劃與實際不符的情況是經(jīng)常發(fā)生的。 項目管理有眾多的支持手段需要有軟件支持、培訓支持和行政支持，還有項目考評、文件、批準或簽署、系統(tǒng)測試、安裝等支持方式。 確定管理支持性任務 管理支持性任務往往貫穿項目的始終，具體指項目管理、項目會議等管理支持性任務。 ⑤ 逐級匯總以上信息并明確各工作單元實施的先后次序，即邏輯關系。 資源使用分析 ： （ 1）資金、材料、設備的到位率。 工程技術問題 ： 建立部門進行技術檢測，完成技術檢測報告。 確認程序完成后，參加確認工作的項目團隊成員和接受方人員應當在事先準備好的文件上簽字，表示已完成對項目成果的正式認可和驗收。在項目結束階段則進行項目成本審計，查明超支或節(jié)約的原因，并做出審計報告 。 ⑤ 項目交接 項目交接是指在項目完成和通過驗收之后，項目業(yè)主與項目承接方之間進行項目成果所有權移交的過程。 （ 2）項目終止實施 ② 質(zhì)量驗收 項目質(zhì)量驗收其實是貫穿整個項目實施過程的。 取得項目進度信息 ： 可通過項目跟蹤的方法實現(xiàn)。 （ 3）任務的進度、完成數(shù)量和質(zhì)量。 ⑦ 時間估算及工作單元之間的邏輯關系的信息匯總為“項目總進度計劃” ⑧ 各工作單元的資源使用匯總成“資源使用計劃” ⑨ 項目經(jīng)理對 WBS的輸出結果進行系統(tǒng)綜合評價，擬訂項目的實施方案 ⑩ 形成項目計劃，上報審批 包含預算和責任者的 WBS圖 新設備安裝運行 1000 5000萬 王建新 零件運往工地 1321 500萬 金震 組裝部件 1322 500萬 喬世明 測試建筑物 1323 200萬 陳志明 廠址分析 1110 500萬 李巖 選擇設計 1120 500萬 李德倫 機器布局 1210 700萬 錢江林 工藝流程設計 1220 300萬 宋曉波 測試設備 1410 600萬 秦益明 試生產(chǎn) 1420 400萬 徐青 總體設計 1100 1000萬 設計部門 布局設計 1200 1000萬 設備部門 設備安裝 1300 2023萬 基建部門 設備調(diào)試 1400 1000萬 生產(chǎn)部門 加工 1310 500萬 紀成 裝配 1320 1200萬 齊魯生 安裝設備 1330 300萬 趙志安 （ 2）線性責任圖（ LRC） WBS組織責任者 項目經(jīng)理 項目工程師 程序員 確定需求 ◇ ▲ 設 計 ◇ ▲ 修改外購軟件包 □ ◇ ▲ 開發(fā) 修改內(nèi)部程序 □ ◇ ▲ 修改手工操作系統(tǒng)流程 □ ◇ ▲ 測試外購軟件包 □ ● ▲ 測試 測試內(nèi)部程序 □ ● ▲ 測試手工操作流程 □ ● ▲ 安裝 完成安裝新軟件包 ● ▲ 完成 培訓人員 ● ▲ ▲ 負責 □ 通知 ● 輔助 ◇ 審批 （ 1）概念 項目進度計劃是在確定完成所需工作時間的基礎上，根據(jù)相應的工作量，對各項工作過程的完成順序，起止時間，相互銜接關系以及需要完成該項項目所需的勞動力和各種勞動資料的供應所做的具體策劃和統(tǒng)籌安排。 工作分解結構圖（ WBS， Work Breakdown Structure）是將項目按照其內(nèi)在結構或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。 確定任務 確定實現(xiàn)項目目標須做的各項工作，并以工作分解結構圖（ WBS）反映。項目變更的原因有很多，例如： （ 1）預測不夠準確； （ 2）實施過程中控制不力； （ 3）缺乏必要的信息。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實表明，組織的興旺發(fā)達總是與組織文化的自我完善分不開的。 ..... . （ 4） 項目經(jīng)理的選擇 組織文化是指組織全體成員共同接受的 價值觀念 、行為準則 、 團隊意識 、 思維方式 、 工作作風 、 心理預期 和 團體歸屬感 等 群體意識 的總稱。這種組織結構的優(yōu)點是：把組織中的橫向聯(lián)系和
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