【正文】 合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責(zé)任公司區(qū)別 。 郵科院的職能 未來的郵科院將具備三個(gè)重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的管理 ， 直接對(duì)口中央企業(yè)工委； – 加強(qiáng)對(duì)政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能 ， 為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔(dān)郵科院對(duì)社會(huì)和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù) 。 三、問題的根源 部分管理者對(duì)如何管理一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn) ， 缺乏理性權(quán)威 。 企業(yè)組織上出現(xiàn) ―老化 ‖現(xiàn)象 。 華為 、 中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點(diǎn) ， 尚處于成長前的摸索階段 。 四、品牌和客戶資源 經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳 ， 武漢郵電科學(xué)院 （ WRI） 已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度 。 二、診斷的總體思路 三、項(xiàng)目進(jìn)程 四、項(xiàng)目意義 突破郵科院在管理上的瓶頸 ， 促進(jìn)郵科院體制改革的順利進(jìn)行 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系 ， 促進(jìn)總部職能部門與子公司的溝通 ， 以及各子公司在科研 、 生產(chǎn) 、 市場 、 服務(wù)四大板塊的銜接 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失 、 技術(shù)落后等問題的深層次原因 ， 以在管理體制 、 薪酬 、 考核方面制定針對(duì)性的策略 在咨詢與溝通過程中 ， 更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念 ， 促進(jìn)其由科學(xué)家向有效的管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)變 ， 同時(shí)為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者 五、研究風(fēng)格與方法 中消研市場研究有限公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對(duì)武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略 、 組織和人力資源進(jìn)行了深入的調(diào)研 ， 吸納郵科院的全方位的信息 ， 并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè) ， 尋求郵科院個(gè)性化的解決方案 。 結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放 《 組織診斷調(diào)查問卷 》 《人力資源管理調(diào)查問卷 》 、 《 戰(zhàn)略研究問卷 》 、 《 經(jīng)營調(diào)查問卷 》 等結(jié)構(gòu)化問卷共計(jì) 1700份左右 ,樣本涉及郵科院各層各類員工； 深度訪談：課題組就戰(zhàn)略和組織問題 ， 對(duì)郵科院進(jìn)行了 120人次的深入訪談 ， 對(duì)象主要為郵科院中高層管理人員； 文獻(xiàn)研究：課題組認(rèn)真研究了郵科院的大量已有的文獻(xiàn)；課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料 。 品牌效應(yīng) 。 新產(chǎn)品及新技術(shù)儲(chǔ)備薄弱 ， 缺少具有一定規(guī)模的新的增長點(diǎn)；新的產(chǎn)品增長點(diǎn)尚處于 ―萌芽 ‖狀態(tài)；缺少對(duì)手不易模仿的核心競爭力 。 總部對(duì)下 ―父愛主義 ‖， 下面對(duì)上 ―跑部錢進(jìn) ‖。 深層次的企業(yè)文化問題沒有解決 ， 觀念落后于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代高速變化 、 高速競爭性的環(huán)境 。 武漢烽火科技集團(tuán)的定位 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予 ， 并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動(dòng)； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對(duì)企業(yè)經(jīng)營的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺(tái) ， 甚至可以形成良好的資本運(yùn)作平臺(tái)； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理上： 與競爭對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 – 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個(gè)性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán) 、 處分權(quán)和一定的收益權(quán) 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù) ， 包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù) – 事業(yè)內(nèi)部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來決定 ， 也就是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。 郵科院最終的格局 （四）理順權(quán)力體系 權(quán)力分布格局 權(quán)力來源的多樣化 郵科院的權(quán)限 ， 尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 略低于大唐 ， 可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的體制原因 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科項(xiàng)目；齊博士課題組 ， 解決了市場問題和國家課題之間的矛盾 ，可以作為一個(gè)成功的案例來分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化 ， 這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系； 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品； 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足 ， 郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺(tái) ， 一共建 10萬平方米的廠房 ， 6萬平方米給烽火 ， 2萬平方米給器件 ， 2萬平方米給光訊； 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時(shí)生產(chǎn)管理上存在一些問題 ， 比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人 ， 沒有人對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負(fù)責(zé)； （二）板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn) 板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系 平臺(tái)的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理， 便于子公司的獨(dú)立核算 ， 保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺(tái)必須交納一定的費(fèi)用； 對(duì)生產(chǎn)平臺(tái)的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求， 需要提高行政平臺(tái)負(fù)責(zé)人 、 各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團(tuán)隊(duì)精神； 整個(gè)平臺(tái)的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個(gè)生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動(dòng)力配置等等 ， 以保證各個(gè)子公司的效率和整個(gè)平臺(tái)的成本優(yōu)勢； 存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) ， 我們原來產(chǎn)能不足 ， 一下子增加產(chǎn)能， 如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產(chǎn)積 ，壓本來就不寬裕的資金； 生產(chǎn)平臺(tái)整合的關(guān)鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺(tái) ， 其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺(tái) ， 其他子公司利用平臺(tái)時(shí) ， 要收取一定費(fèi)用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況 ， 市場平臺(tái)的共用會(huì)產(chǎn)生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場平臺(tái)時(shí) ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進(jìn)行談判 ， 確定烽火平臺(tái)推廣自己的產(chǎn)品 ） ， 從利益導(dǎo)向看 ， 烽火通信平臺(tái)不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品 ， 嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展； 部分公司的目標(biāo)客戶和市場渠道與烽火通信公司不同 ，甚至是烽火通信的競爭對(duì)手 ， 不能有效利用烽火通信的平臺(tái) ， 比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況 ，比如光纖的客戶是光纜 ， 也是我們的競爭對(duì)手 。 （六）流程問題 —— 生產(chǎn)，市場與客戶服務(wù) 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由 ， 每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來運(yùn)轉(zhuǎn) ， 不僅僅樹立客戶的意識(shí) ， 更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤； 關(guān)于研發(fā) 、 市場和生產(chǎn)的關(guān)系 ， 必須建立三者互動(dòng)的關(guān)系 ，樹立客戶中心論的理念 ， 不是研發(fā) 、 生產(chǎn)向市場部門負(fù)責(zé) ，而是三者的互動(dòng)向客戶負(fù)責(zé) ， 這是三者存在的價(jià)值和理由 ，要拋棄部門之間高低分工 （ 市場永遠(yuǎn)正確 ， 并不是市場部門永遠(yuǎn)正確 ） 的觀念 ， 將橫向組織圍繞客戶回旋 ， 用客戶自然打通橫向組織 ， 減少內(nèi)部交易成本 ， 降低內(nèi)部消耗： （七）新的流程中心 流 程 中 心 各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)管理和控制 ， 缺乏服務(wù)、 支持 、 指導(dǎo) 。 理性化的人力資源管理 人力資源的缺乏對(duì)郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙 ， 并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán) 。 職能部門的考核：對(duì)職能部門的考核缺乏具體的 、 明確的 、 具有可操作性的考核要素與指標(biāo) ， 缺乏對(duì)工作績效信息的收集 、 整理和分析系統(tǒng) ， 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進(jìn)行打分的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 ， 使考核過程流于形式 。項(xiàng)目組在經(jīng)過調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn) ， 郵科院的激勵(lì)機(jī)制主要存在著以下一些問題： 郵科院現(xiàn)有的激勵(lì)政策不完備 ， 激勵(lì)機(jī)制不完善 ， 激勵(lì)手段不豐富 ， 激勵(lì)時(shí)機(jī)不到位 ， 激勵(lì)效果不明顯； 在組織診斷問卷所有 7個(gè)維度 ， 34個(gè)要素的評(píng)價(jià)中 ， ―薪資分配 ‖要素僅為 ， 得分位列倒數(shù)第二 。 四、人力資源的解決方案 構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸 ， 特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏 ， 在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 。 但分權(quán)必須建立在核心價(jià)值觀的明確 、 統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上 ， 管理人員只有在理解和認(rèn)同了郵科院的核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上 ，才能夠按照組織所期望的方式去進(jìn)行組織建設(shè) 、 制度建設(shè)和文化建設(shè)， 才能防止分權(quán)過程中的離心現(xiàn)象 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機(jī)制的建立 通過對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 為員工在企業(yè)中的的長期發(fā)展提供通道 。 因此 ， 對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員 ， 應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系 ， 即依據(jù)郵科院市場競爭和發(fā)展所需要的技術(shù)和專業(yè)技能 ， 來對(duì)技術(shù)和專業(yè)人員進(jìn)行職能評(píng)價(jià) ， 由職能評(píng)價(jià)的點(diǎn)值來確定其薪酬待遇 。 通過 ESOP來完善治理結(jié)構(gòu) ， 改善解決利益動(dòng)力機(jī)制：企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制主要包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和價(jià)值分配兩個(gè)層面 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于郵科院整體戰(zhàn)略分解和本公司長期核心競爭能力與經(jīng)營目標(biāo)的參控股公司 KPI考核體系 。 四、人力資源的解決方案 （四）約束機(jī)制的建立 建立基于任職資格體系的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 ? 任職資格評(píng)價(jià)是管理職業(yè)化推動(dòng)的基礎(chǔ)：通過項(xiàng)目組的訪談和調(diào)研， 我們發(fā)現(xiàn) ， 管理的職業(yè)化是郵科院成長和發(fā)展的重要瓶頸 ， 因此 ， 必須通過建立任職資格體系來對(duì)管理者和員工的職業(yè)化素養(yǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià) ， 以此來強(qiáng)行推動(dòng)員工的職業(yè)化； ? 任職資格評(píng)價(jià)體系主要包括兩個(gè)層面：一是對(duì)職位所要求的職業(yè)知識(shí) 、 技能和能力的評(píng)價(jià)；另一個(gè)層面是對(duì)組織 、 部門和職能領(lǐng)域所要求職業(yè)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)； ? 任職資格的分層分類：任職資格的設(shè)計(jì)必須按照職能領(lǐng)域的不同和職務(wù)等級(jí)的不同來建立一套分層分類的體系 ， 確保企業(yè)的職業(yè)化通道的多元化 。 股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配 ， 其基本原則是要依據(jù)對(duì)郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù) ，通過動(dòng)態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)； 四、人力資源的解決方案 （三）激勵(lì)機(jī)制的建立 建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書的職能部門考核體系 。 人力資源管理的問卷調(diào)查結(jié)果顯示 : 超過半數(shù)的員工認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司經(jīng)營者實(shí)行年薪制 為了激勵(lì)和約束公司的經(jīng)營者 ， 您認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制嗎 ? 四、人力資源的解決方案 （三）牽引機(jī)制的建立 建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制 。 因此 ， 必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道 ， 有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突 。 組織成長與發(fā)展最根本的動(dòng)力來自于其員工和管理者對(duì)企業(yè)的使命與存在價(jià)值的認(rèn)同 ， 來自于組織成員的共同愿景 。 并且 ， 根據(jù)我們對(duì)相關(guān)資料的研究 ， 人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場中延續(xù) 。而我們對(duì)美的公司調(diào)查得到的數(shù)字則為%。 考核指標(biāo) 、 考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí) ， 沒有支持其未來的發(fā)展 。 一、人力資源瓶頸 二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán) 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后 。 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價(jià)值和理由 ， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶； 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn) ， 為外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值 ， 所以 ， 職能部門是企業(yè)價(jià)值的間接創(chuàng)造者 ， 而業(yè)務(wù)部門是價(jià)值的直接創(chuàng)造者； 目前 ， 烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突 ， 關(guān)鍵在雙方位置的不明 ， 不知道各自的價(jià)值中心 ——客戶； （八）職能部門對(duì)業(yè)務(wù)流程支持 在公司內(nèi)部 ， 缺乏內(nèi)部客戶的意識(shí) ， 部門本位主義比較嚴(yán)重 ，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù) ， 造成了流程的不暢； 在公司外部 ， 以客戶為中心只是一個(gè)口號(hào) ， 沒有得到組織上和制度上的保證 ， 沒有形成真正以客戶為中心的 ―市場驅(qū)動(dòng)型的組織 ‖； 研發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售和服務(wù)沒有有效地互動(dòng)起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題 ， 主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確 ， 服務(wù)意識(shí)差板 ， 板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確 。 板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺(tái) 地區(qū)市場平臺(tái)屬于郵科院所有 ， 院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺(tái)負(fù)責(zé)人：