【正文】 速度增長（已對政策因素做適當調(diào)整） ? 長安的目標市場份額為 30% ? 網(wǎng)絡總體承載能力應達到銷售目標的 ? 進入轎車渠道僅是一種戰(zhàn)略性選擇，是對目前微車主渠道的補充 ? 電子商務作為一種營銷 /渠道控制工具，尚不具備網(wǎng)上交易功能 126changanx 長安微車渠道及網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃 (2023~2023) 2023 2023 2023 2023 2023 年份 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 1000 20 1000 30 1000 35 1000 40 1000 50 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 500 50 500 100 500 120 500 150 500 180 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 250 70 250 150 250 200 250 250 250 270 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 150 50 150 200 150 200 150 250 150 250 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 100 684 100 300 100 200 100 200 100 150 網(wǎng)點零售規(guī)模 網(wǎng)點數(shù) 100 0 100 30 100 70 100 80 100 100 A F1) B C D E 24 27 年銷售目標 [萬輛 ] 1)：指轎車渠道 126changanx 網(wǎng)點布局的廣度和深度規(guī)劃 年份 2023 2023 2023 2023 2023 東北片區(qū) 華北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 西北片區(qū) 西南片區(qū) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 一級城市網(wǎng)點數(shù) 二級城市網(wǎng)點數(shù) 三級城市網(wǎng)點數(shù) 126changanx 126changanx 渠道調(diào)整方案 126changanx 根據(jù)長安總體渠道發(fā)展策略制定對現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個步驟 渠道調(diào)整流程 確定調(diào)整目標和標準 實施渠道調(diào)整方案 ? 渠道調(diào)整思想 ? 渠道調(diào)整方法 ? 渠道調(diào)整標準 – 市場基型標準 – 經(jīng)銷商分類標準 ? 三種類型分公司界定 ? 分公司再定位 ? 分公司轉(zhuǎn)型計劃 ? 經(jīng)銷商發(fā)展計劃 ? 成立專門的渠道調(diào)整方案實施小組 ? 確定實施進程 ? 實施推進 /監(jiān)控 1)：具體經(jīng)銷商發(fā)展計劃將在渠道建設中進行分析 制定分公司轉(zhuǎn)型計劃 制定經(jīng)銷商發(fā)展計劃 1） 126changanx 通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡和營銷資源，實現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和長安經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調(diào)動廠、商兩方面的積極性 整合渠道網(wǎng)絡 整合營銷資源 長安分公司直銷管理模式差別化 ? 強化區(qū)域管理的統(tǒng)一 ? 提高零售終端的銷售能力 ? 建立直銷的核心競爭優(yōu)勢 管理目標差別化 職能差別化 結(jié)構(gòu) /形式差別化 資源投入差別化 長安經(jīng)銷商管理差別化 ? 擴展現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍 ? 充分利用商業(yè)資源 ? 穩(wěn)定長安忠誠客戶網(wǎng)絡 管理目標差別化 合作方式差別化 產(chǎn)品投向差別化 銷售支持差別化 126changanx 長安整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持 差別化支持 銷售獎勵 /內(nèi)部激勵 資源額度分配 管理目標 /職能 組織結(jié)構(gòu) /形式 標準化控制 核心業(yè)務流程標準化 供貨價格標準化 盈利控制標準化 資源投放方向控制 整合資源策略 ? 快速反應能力 ? 細分市場和目標市場 ? 建立多重安全預警機制 ? 從根本上控制價格沖突 126changanx 市場類型 渠道具體調(diào)整分兩步 ，首先分析區(qū)域市場類型和當?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營情況，區(qū)別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位 現(xiàn)有分公司市場定位 渠道調(diào)整方法 ? 以批發(fā)為主的管理型分公司 ? 以批零為主的控制型分公司 ? 以零售為主的推進型分公司 高 低 中 分公司定位 當?shù)亟?jīng)銷商能力 鞏固型 進攻型 滲透型 126changanx 在此基礎上決定長安公司在當?shù)厥袌龅那滥Ｊ胶凸芾砟Ｊ?，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開，長安直銷網(wǎng)絡與經(jīng)銷商網(wǎng)絡平等競爭、共同發(fā)展 現(xiàn)狀 調(diào)整后 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā)和零售 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā) 分公司轉(zhuǎn)型 ? 區(qū)域組織和市場管理 ? 批發(fā)和零售 ? 市場管理（由管理型分公司執(zhí)行） ? 零售 ? 區(qū)域組織 ? 零售 ? 零售 管理型分公司 控制型分公司 推進型分公司 126changanx 調(diào)整后的地區(qū)分公司作為長安直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能 126changanx 各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、 成本中心 三大核心職能 省公司核心職能 成本中心： ? 對預算總額負責 業(yè)務管理： ? 對銷售目標負責 ? 全權處理區(qū)域內(nèi)客戶開發(fā)、網(wǎng)絡發(fā)展、市場管理等業(yè)務 整合資源： 全面整合政策資源、調(diào)價資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略 126changanx 區(qū)域 (省 )分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題 區(qū)域 (省 )公司整合資源及分理平臺 原分銷中心實際職能 /機制 業(yè)務分理 市場策劃 財務 售后 … … 區(qū)域 (省 )分公司 經(jīng)銷商 /專賣店 總部職能 片區(qū)副總 職能副總 分公司 職能處長 分銷中心 126changanx 上海大眾渠道模式和管理結(jié)構(gòu) 上海大眾實施“精益銷售”模式，把強化區(qū)域市場管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來，取得了明顯成果 成功因素描述 上海大眾”精益銷售”模式 上海大眾集團 地區(qū)分銷中心 特許經(jīng)銷商 一般經(jīng)銷商 400 100 ? 地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能， 即整車批發(fā)、儲運分流、配件配送、資金結(jié)算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估以及市場的管理與規(guī)范 ? 整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡。培育特許經(jīng)銷商，精簡一般經(jīng)營單位，特許經(jīng)銷商上升到近百家，一般經(jīng)營單位由 1200多家整頓至 300多家，整頓后桑車經(jīng)銷商總數(shù)約 500家，全年銷量持續(xù)保持增長 ? 推進經(jīng)銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統(tǒng)一向當?shù)亟?jīng)銷商供貨。經(jīng)銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預報不同需求，總部保留對需求預報計劃 25%的修正權 舉例 126changanx 市場類型的分類標準 A 突破進攻型 B 防御鞏固型 C 滲透蠶食型 大 2023以上 中 10002023 小 1000以下 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30% 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%，市場增長率小于 20% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以下 市場占有率 20%30%，市場增長率大于 10% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以上 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%而市場增長率在 10%以下 市場占有率 20%30% 市場類型 市場類型市場容量 市場類型 126changanx 具體標準 1 2 3 市場占有率 市場增長率 市場容量 2023以上 市場容量 10002023 市場容量 1000以下 30%以上 20%30% 20%以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 10% 20% 10% 以下 B B C B B B B B B B C A B,C B B,C C C C A C A A A A C C B 126changanx 經(jīng)銷商類型標準 經(jīng)銷商 類型 簡單描述 標 準 A B C D 銷售能力強 資金能力強 銷售能力強 資金不足 銷售能力不強 資金能力強 銷售能力不強 資金不足 2023以上 10002023 1000以下 銷售能力 500以上 資金不足 銷售能力 300500，資金足，成長性大； 能力 375以上，資金實力足； 能力 150375，資金足，成長性大 能力 250以上，資金足； 能力 150250，資金足，成長性大 能力 500以上，資金不足； 能力 300500，資金不足； 能力 300以上，資金不足，成長性大 能力 375以上，資金不足，成長性大； 能力 150以下，資金不足，成長性大 能力 250以上，資金不足； 能力 150250，資金不足，成長性大 能力 300500，資金足，成長性?。? 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金足，成長性??； 能力 150以下，資金不足 能力 150250，資金足； 能力 150以下，資金足 能力 300500，資金不足，成長性?。? 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金不足； 能力 150以下，資金不足 能力 250以上，資金不足，成長性小； 能力 150250，資金不足； 能力 150以下，資金不足 126changanx 經(jīng)銷商類型 銷售能力 1） 資金實力 2） 成長性 3） 銷售能力 市場容量 Q12023 能力 市場容量 Q210002023 能力 市場容量 Q31000 Qix25%以上 Qix15%25%（ 區(qū)間） Qix15%以下 足 不足 足 不足 足 不足 大 大 大 大 大 大 小 小 小 小 小 小 500以上 300500 300以下 A A B B A C B B,D C C B,D D 375以上 150375 150以下 A A B B A C B,D D C C B,D D 250以上 15250 150以下 A A B B,D A,C C B,D D C C D D 注釋： 1）假設長安在當?shù)仄骄袌龇蓊~在 30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于 25%為大， 在 15%25%為中，小于 15%為小 2）經(jīng)銷商資金實力按長安市場占有率 30%，周轉(zhuǎn)期 2個月存貨折算，分為足與不足 3）經(jīng)銷商成長性指經(jīng)銷商銷量增長與當?shù)厥袌銎骄鲩L率本月比較，分為大（含平）和小兩類 126changanx 實施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭 ?貝格建議采用第三種方式 ? 進入全面調(diào)整后會造成一定時期內(nèi)業(yè)績下降 ? 區(qū)域組織管理力量如跟不上會造成部分地區(qū)管理失控 ? 現(xiàn)有經(jīng)銷商可能不能在短時期內(nèi)承擔起長安賦予的使命 全面調(diào)整，一步到位 選 12個省進行方案試點后， 在全國全面鋪開，一步到位 選 12個省進行方案試點后，再分省 逐步調(diào)整，省內(nèi)調(diào)整一步到位 ? 通過試點對調(diào)整方案進行改善，提高方案的科學性和可操作性 ? 通過試點制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準備 ? 在一定程度上加強經(jīng)銷商的信心 ? 邊試點對方案進行修正，確保了方案的科學性 ? 對銷售業(yè)績影響不大 ? 有利于分公司職能的轉(zhuǎn)變和對經(jīng)銷商的培育 ? 便于區(qū)域組織的構(gòu)建和管理人員的充實 ? 全國統(tǒng)一行動，有利于實現(xiàn)長安總部做到發(fā)展策略 ? 短時期內(nèi)可以迅速調(diào)動經(jīng)銷商的積極性 ? 克服調(diào)整先后造成的地區(qū)混亂 ? 組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失控 ? 許多遺留問題不能得到有