【正文】 英國石油公司 /美國石油公司 石油 /天然氣 8 戴姆勒 前向一體化 ： 將企業(yè)的價值鏈進一步向最終產品方向延伸 。 ? 高級經理的價值定義域： ? 顧客 ? 員工 ? 股東 ? 個人 ? 人類（社會） ? 世界（環(huán)境） 經營者的六個價值觀領域 顧客 員工 股東 經理 社會（人類） 環(huán)境（世界） 戰(zhàn)略匹配 SWOT矩陣 列出公司的關鍵外部機會 列出公司的關鍵外部威脅 列出公司的關鍵內部優(yōu)勢 列出公司的關鍵內部弱點 戰(zhàn)略匹配 將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配（ SO） 將內部弱點與外部機會相匹配（ WO） 將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ ST） 將內部弱點與外部威脅相匹配（ WT） SO戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢 利用外部機會 WO戰(zhàn)略 用外部機會 克服內部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu) 化解外部威脅 WT戰(zhàn)略 減小內部劣勢 回避外部威脅 SWOT矩陣框架 WT組合 ： 減少內部弱點回避外部威脅方案： T2 W1 ST戰(zhàn)略 ： 利用內部優(yōu)勢抵制外部威脅方案： （ 1） T1 T2 S1 S3 （ 2） T2 T3 S1 S2 （ 3） T3 S1 外部威脅 ： T1 T2 T3 WO戰(zhàn)略 ： 利用外部機會克服內部弱點方案： （ 1） O1 WO1 （ 2） O2 W2 W3 SO 戰(zhàn)略 依靠內部優(yōu)勢抓住外部機會方案： （ 1） O1 S1 S2 （ 2） O2 S1 S3 （ 3） O3 S3 外部機會 : O1 O2 O3 內部弱點 W : W1 W2 W3 內部優(yōu)勢 S ： S1 S2 S3 企業(yè)內部優(yōu)勢 與弱點 企業(yè)外部 機會與威脅 四、企業(yè)戰(zhàn)略綜合調研分析 綜合分析 企業(yè)目標和戰(zhàn)略 企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢 企業(yè)未來的機會和威脅 產業(yè)和企業(yè)的關鍵因素 企業(yè)的文化背景和利益 相關者的期望 宏觀環(huán)境分析 產業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)狀況分析 企業(yè)狀況分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司整體戰(zhàn)略 : 一般競爭戰(zhàn)略： 處在不同競爭地位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 不同產業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 職能性戰(zhàn)略： 本節(jié)的內容、結構和研修目的、戰(zhàn)略評價及選擇方法 規(guī)劃是什么 ？ 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述 企業(yè)生存決策戰(zhàn)略：發(fā)展 、 穩(wěn)定 、 收縮 行業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領先 、 創(chuàng)新制勝 、 集中突破 部門級戰(zhàn)略：事業(yè)部 、 子公司戰(zhàn)略 職能型戰(zhàn)略：營銷 、 文化 、 資本經營 、 人力資源 企業(yè)面臨的多層次戰(zhàn)略問題 公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱要 ， 今天 ， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切活動的指南 。 識別機會： 發(fā)現將迅速增長的產業(yè)和行業(yè) 發(fā)現將迅速增長的市場或細分市場 研究特殊顧客的需求 。 載體層：包括結構 、 機制 、 規(guī)模 、 戰(zhàn)略 、 品牌 、 關系和制度 。 這些環(huán)節(jié)包括：產品研究、產品開發(fā)、元件測試、原料組件設計、采購、零件制造、制造生產、品質檢控、出廠送貨、存?zhèn)}、分銷批發(fā)、零售、定單處理、銷售、消費使用、售后服務、成效回饋等主要經營程序。 組織能力不同于有形資產和無形資產，它們是資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合。 對五種競爭力量的分析 競爭對手間的競爭 現有競爭對手的競爭現有對手間的競爭激烈程度主要取決于下列因素 : ?產業(yè)的增長速度 ?產業(yè)的分散程度 ?產品差異性 ?高固定成本或高庫存成本 ?退出壁壘（ barrier to exit） 對五種競爭力量的分析 市場競爭對手間的競爭 品種、品牌的競爭 經銷商之間的競爭 對競爭對手的深入分析 為什么？ 未來目標 各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 做什么？ 現在戰(zhàn)略 現在如何競爭 關于自身和產業(yè)的 假設和自我認知 能力 優(yōu)勢和劣勢 競爭對手反映概貌 競爭對手對其目前地位滿意嗎？ 競爭對手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？ 競爭對手在哪里易受到攻擊？ 什么將激起競爭對手最強烈、有效報復？ 能找列出誰是競爭對手 能描述競爭對手狀況 能分析競爭對手狀況 能掌握競爭對手的方向 能翻譯競爭對手的戰(zhàn)略意圖 能引導競爭對手的行為 競爭分析的層次和目標 壟斷地位 統(tǒng)治地位 強大地位 有利地位 防守地位 瀕死地位 思考一下你的公司所處的行業(yè)地位 確定企業(yè)在競爭中的地位 希臘神喻，人啊，認識你自己吧 中國古言：人苦不自知 ， 貴有自知之明 我們最大弱點是不能清醒而尖銳地看待自己 。 進入壁壘是指潛在進入者進入產業(yè)時會遇到的障礙或承受到的壓力 。 社會文化環(huán)境 人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費者習慣等 。 五 .企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程 戰(zhàn)略分析 （ STRATEGIC ANALYSIS） ：了解組織所處的環(huán)境和競爭地位； 戰(zhàn)略選擇 （ STRATEGIC CHOICE） ：對可行戰(zhàn)略方案進行評價和選擇 ， 制定戰(zhàn)略 。 約翰遜與斯科爾斯論戰(zhàn)略特點 ? 戰(zhàn)略決策具有不確定性，即制定決策時可能根據的是管理者無法確定的對未來的看法。 邁克爾 .波特認為戰(zhàn)略是終點 （ 目標 ） 與達到路徑 （ 政策 ） 的結合 。 ?1 采取摻雜 、 摻假 ， 以假充真 ， 以次充好 ， 短缺數量等手段 ， 使數量或者質量與價格不符的 。 ? 標示的市場最低價 、 出廠價 、 批發(fā)價 、 特價 、 極品價等價格表示無依據或無從比較的 。按此方法計算， 6個西格瑪的質量水平是百萬次失誤 ，五個西格瑪失誤百萬分之 230，四個西格瑪是百萬分之 6210，三個西格瑪是 66800，二個西格瑪是308000，一個西格瑪是 690000。 ? 作為領導，最重要的工作是培育你的員工，給他們提供機會去實現夢想。 主持國家教委九五重大科研項目 中國經濟與社會協(xié)調發(fā)展研究 、 中國企業(yè)面臨的迫切問題調研報告 等多項 。 參加了社會發(fā)展世界首腦會議等國際會議 。一個領導者還 必須有遠景構想，把大家凝聚起來去實現這一構想。 ? 六個西格瑪是精確經濟的代名詞。 ? 降價銷售所表示的折扣商品或者服務 ， 起折扣幅度與實際不符的 。 ?1對實行市場調節(jié)價的商品和服務，謊稱為政府定價或者政府指導價的。 ： 拜亞斯 （ LIOYD ） 認為 “ 戰(zhàn)略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價 ， 以及最終選定想要實行的方案 。 ? 戰(zhàn)略決策常常要求用一系列綜合方 法去整合和管理一個組織。 戰(zhàn)略實施 （ STRATEGIC IMPLEMENTATION） ：采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導作用，實現多元期的戰(zhàn)略目標。 技術環(huán)境 政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術開發(fā)；知識產權保護；折舊和報廢速度。 產業(yè)的進入壁壘主要由下列客觀因素決定： 規(guī)模經濟 、 產品差別化 、 資本需求 、 轉換成本 、 銷售渠道 、 與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢 、 政府政策 。 環(huán)境的機會 ， 產業(yè)的前景不等于是公司的機會 ， 自己的前景 。組織能力包括反映效率和效果的能力 —— 更快、更敏捷、質量更高等等 —— 這些能力可以體現在公司的任何活動中，從產品開發(fā)到營銷再生產，無處不在。 了解價值鏈理論，我們就要全面的為顧客增值服務不能讓價值鏈中斷。 主要作用是為企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)揮“ 平臺效應 ” 起到 “ 支撐 ” 作用 。 尋找現有產品的新用途和新市場 。 公司戰(zhàn)略的重點 企業(yè)使命的確定 企業(yè)的發(fā)展目標 、 內容和步驟 SBU的劃分及其戰(zhàn)略事業(yè)發(fā)展規(guī)劃 關鍵 SBU戰(zhàn)略目標的制定 公司戰(zhàn)略劃分：穩(wěn)定型戰(zhàn)略 、 發(fā)展型戰(zhàn)略 、 收縮戰(zhàn)略 、 混合型戰(zhàn)略 一、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展、穩(wěn)定、收縮、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展：繼續(xù)做大 、 做強 穩(wěn)定：再投資有風險 、 維持現狀保平安 收縮：外企壓境 、 同城斗狠 、 價格下降 、 前景暗淡 、 收 縮退出 、 另覓他業(yè) 企業(yè)在內外環(huán)境約束下 ， 準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 。 一體化增長戰(zhàn)略的典型形式 零部件生產 原材料生產 零部件供應 機械設備生產 產品 /工藝研究開發(fā) 原材料供應 運輸 機械供應 后向一體化 競爭性產品 生產企業(yè) 補充性產品 水平一體化 經銷生產 運輸 市場信息 維修服務 前向一體化 副產品 一體化增長戰(zhàn)略的方向 1 單一經營戰(zhàn)略： 企業(yè)生產的單一產品銷售額占銷售總額的 95%以上； 2 主導經營戰(zhàn)略： 企業(yè)生產的主導產品銷售額占銷售總額的 70%以上、95%以下； 3 多角化經營戰(zhàn)略： 企業(yè)某一主導產品銷售額占銷售總額的 70%以下。 并購： 指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的產權或資產，從而控制被并購企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標的行為。 它以發(fā)展作為自己的核心導向 ，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品 、 開拓新市場 、 采用新的管理方式和生產方式 ， 擴大企業(yè)的產銷規(guī)模 ， 增強其競爭力 。 開發(fā)用戶經銷商 開發(fā)供應商 走向國際市場 環(huán)境發(fā)展 社會政策 還需要你擴大視野 系列案例： 柯達、微軟、寶潔、麥當勞、斯沃琪、 3M、 SONY 機會 （ opportunity） 把握機會，是企業(yè)經營者的重要職責 占領今日市場，掌控明日機會 分析機會的角度： 把握趨勢，洞察機會； 發(fā)現因素，組合機會； 反彈琵琶，尋找機會； 勇于實踐，創(chuàng)造機會。其主要作用是把企業(yè)核心競爭力實化和物化 。 —— 帕拉漢爾德和哈默 核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合 ， 它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平 、 具有明顯優(yōu)勢的能力 。 技術資源 *專利 、 轉有技術 、 貿易秘密 、 商標等知識產權； *應用上述資源所需的知識 。 我們來對企業(yè)自身進行戰(zhàn)略分析 二、企業(yè)自身狀況分析 企業(yè)資源與能力 ? 企業(yè)資源 ? 企業(yè)能力 ? 企業(yè)系統(tǒng)競爭力 ? 企業(yè)核心競爭力 資源大體上可被分為三類：有形資產、無形資產和組織能力。 對五