【正文】 的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。 行業(yè)分析 ： 構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè) ,行業(yè)結(jié)構(gòu)極大地 影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略 五力模型： 進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭 基本競爭戰(zhàn)略 :總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 波特。 第二種觀點： 1938 年，巴納德在 《 經(jīng)理人員的職能 》 認為戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應(yīng)。 行業(yè)結(jié)構(gòu) 分析 。 三、競爭戰(zhàn)略理論階段 核心能力學(xué)派 1990 年，普拉哈拉德和哈默爾在 《哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表 《 企業(yè)核心能力 》 使企業(yè)進入各種相關(guān)市場參與競爭 能夠使企業(yè)具有一定程度的競爭優(yōu)勢 不會輕易地被競爭對手所模仿。 動態(tài)能力論 企業(yè)如何 保持競爭優(yōu)勢 ，企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中 建立競爭優(yōu)勢？ 動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格 / 行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有的競爭格局等領(lǐng)域的競爭進行的。 18 1. 密集型增長戰(zhàn)略 在 原有生產(chǎn)領(lǐng)域 內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的優(yōu)勢和潛力謀求成長和發(fā)展的戰(zhàn)略。 水平一體化可以是購買競爭對手的股票或其他資產(chǎn)，也可以通過兩個或兩個以上的集團共同經(jīng)營來擴大企業(yè)的實力。 根據(jù)中投顧問提供的數(shù)據(jù)顯示，截至 2023年底，國內(nèi)奶粉市場上多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏占比分別為 %、 %、 %、%和 %。 與國際品牌競爭，關(guān)鍵看我們能不能揚長避短，盡可能發(fā)揮自身優(yōu)勢，抑制對方長處。 1500公里以下的航程高鐵具有優(yōu)勢，調(diào)整與高鐵重合的短途航線， 抽調(diào)運力投向國際航線 。 29 向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi) 獨具特色 ，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。 阿米利奧帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。 本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。 第三， 資源 創(chuàng)新組合 這就是在爭取競爭資源的基礎(chǔ)上，關(guān)注競合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。 42 利益相關(guān)者： 是那些對組織的宗旨、遠景和目標(biāo)施加影響并受其影響的個人或團體，包括購買者、供應(yīng)商、競爭者、政府、管理機構(gòu)、工會和員工群體、金融機構(gòu)、所有者和股東以及貿(mào)易協(xié)作者等。 46 戰(zhàn)略管理的分析方法 組織要進行正確的戰(zhàn)略管理必須認清形勢，采用合適的分析方法，使制定出來的戰(zhàn)略及競爭策略與環(huán)境、資源和組織結(jié)構(gòu)相匹配。 51 4. 買方的討價還價能力 第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 56 郵局的 SWOT分析 57 波士頓矩陣分析 規(guī)劃企業(yè) 產(chǎn)品組合 的方法，是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向而提出的戰(zhàn)略決策方法。 如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵 . 58 （ 1） “ 金牛 ” 業(yè)務(wù) 較高的市場占有率，相對競爭地位強，高額利潤和高額現(xiàn)金回籠； 市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應(yīng)該將其當(dāng)前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向。 ? 買方是否大批量或集中購買； ? 買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??； ? 產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品； ? 買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。? ? 本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入； ? 買方是否采取“后向一體化”。 競爭戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在行業(yè)內(nèi)進行恰當(dāng)定位。 43 3. 內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境： 生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力以及企業(yè)文化 目的： 是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，做到“知己”，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 39 戰(zhàn)略分析 對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行 分析、評價 并 預(yù)測 這些環(huán)境未來發(fā)展變化的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響。 包括： 生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略強調(diào)“做 正確的事情 ” 職能戰(zhàn)略則強調(diào)“將事情 做好 ” 直接處理： 生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、顧客服務(wù)的質(zhì)量及程度、爭取提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率等。 幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的 喬布斯 走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么？” 在幾聲咕噥的回應(yīng)之后， 他跳起來： “是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？” 高管們又一陣的咕噥聲之后， 喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！” 10年后，蘋果的股票每股已從 7 美元飆升至 74美元，市場價值 620億美元。 特色的選擇必須有別于競爭對手，并且增加的收益足以超過追求別具一格的成本。 11月 24日， ST東航宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，入駐淘寶商城開旗艦店，實施機票直銷?！? 娃哈哈進軍日化行業(yè)，挑戰(zhàn)寶潔的目的并沒有真正實現(xiàn)，野心不小，卻因為經(jīng)驗欠缺沒有達到目的，更付出了不小的代價。 22 23 娃哈哈引以為豪的飲料、童裝渠道，或并不適用于嬰兒配方奶粉的銷售。 20 3. 多元化增長戰(zhàn)略 企業(yè)生產(chǎn)更 多種類 的產(chǎn)品甚至 幾個行業(yè) 的產(chǎn)品，又稱為多角化或多元化戰(zhàn)略。 現(xiàn)有顧客、競爭者的顧客、新的顧客 （ 2） 市場開發(fā) 戰(zhàn)略