戰(zhàn)略管理xxxx-6-27-文庫吧在線文庫
【正文】 知過程 6. 學(xué)習(xí)學(xué)派： 通過漸進(jìn)學(xué)習(xí)、 自然 選擇形成的 7. 權(quán)力學(xué)派： 不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟(jì)因素 ,而且要注意利益團(tuán)體、權(quán)力分享 等。 企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。 任何競爭優(yōu)勢都是 暫時 的 ,而不是長期可以保持的。當(dāng)老產(chǎn)品在原有市場范圍內(nèi)已無進(jìn)一步滲透余地時，就要設(shè)法開辟新市場，以求得企業(yè)進(jìn)一步成長。 優(yōu)點： 向更具有優(yōu)勢的行業(yè) 轉(zhuǎn)移 以提高整體獲利能力； 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 的優(yōu)勢，充分利用機(jī)會實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展，提高企業(yè)的整體競爭力； 分散風(fēng)險 ，應(yīng)變能力強(qiáng)，通過多行業(yè)經(jīng)營。娃哈哈在成就了其在食品、軟飲料領(lǐng)域的輝煌后，難以繼續(xù)突破這一領(lǐng)域的發(fā)展瓶頸，也曾經(jīng)先后投資過酒店、兒童服裝、零售行業(yè)等，四處出擊尋找新的贏利點。 25 競爭戰(zhàn)略 同行業(yè) 之間的競爭，行業(yè)與 替代行業(yè) 的競爭， 供應(yīng)方與客戶 的討價還價以及 潛在競爭者 共同作用的結(jié)果。 網(wǎng)絡(luò)直銷后，消費(fèi)者甚至能夠買到價格僅為高鐵票價一半的機(jī)票。 差異化戰(zhàn)略的類型 （ 1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。 喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約 7% 的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個人股東。 34 戰(zhàn)略類型選擇要點 結(jié)合企業(yè)自身所面臨的外部環(huán)境、使命目標(biāo)、內(nèi)部實力狀況導(dǎo)出有針對性的戰(zhàn)略對策： 特色 取舍 組合 35 1. 特色 即以 獨(dú)特性 贏得顧客。 戰(zhàn)略分析： 明確組織的宗旨、遠(yuǎn)景和目標(biāo)，企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會與威脅分析和企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)劣的分析。 從管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)等方面著手，分析本企業(yè)現(xiàn)有的具體優(yōu)勢與劣勢。 48 1. 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 對大多數(shù)行業(yè)來講，行業(yè)盈利水平主要取決于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度。 52 5. 供應(yīng)商的討價還價能力 第一，供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大； 第二，供應(yīng)商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。 （ 2） “ 明星 ” 業(yè)務(wù) 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高， 能帶來較高的利潤； 但同時也需企業(yè)增加投資， （ 3）“ 幼童 ”業(yè)務(wù) 市場增長率較高， 目前擁有的市場占有率相對較低。 55 SWOT分析法 SO策略：運(yùn)用自身的優(yōu)勢去充分利用外部環(huán)境出現(xiàn)的 機(jī)遇； WO策略：企業(yè)應(yīng)致力于改變內(nèi)部劣勢，采取 扭轉(zhuǎn) 型戰(zhàn)略，同時有效地利用外部環(huán)境帶來的機(jī)會； ST策略：利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略來 分散 環(huán)境帶來的風(fēng)險； WT策略：采取 防御 型戰(zhàn)略。 替代品投入市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處于較低的水平，降低了企業(yè)的收益； 替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容： 第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品； 第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。 控制 : 將經(jīng)過信息反饋的 實際 成效與 預(yù)定 的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較 當(dāng)由于原戰(zhàn)略方案分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時， 甚至可能需要企業(yè)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，即尋求戰(zhàn)略變革，也就是進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。 競爭者 分析： 行業(yè)內(nèi) 現(xiàn)有競爭者 的競爭結(jié)構(gòu)分析和主 要競爭對手分析。 第一，有所為有所不為 管理者及企業(yè)資源、能力、時間的限定 第二，魚和熊掌難兼得 圍繞特色做出取舍 第三，為他人留有生機(jī)才能活，只顧私利害人終害己 37 3. 組合 第一， 管理 創(chuàng)新組合 提升潛能的基礎(chǔ)上，關(guān)注整體 協(xié)同效應(yīng) 的發(fā)揮 第二， 市場 創(chuàng)新組合 這就是在拓展市場容量的同時，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。 企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度方面具有相對的吸引力。 蘋果 喬布斯 1997 年 7 月一大早，因連續(xù) 5 個季度虧損，時任蘋果公司 CEO 的吉爾 （ 1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 （ 1）競爭企業(yè)間價格競爭非常激烈； （ 2）標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的產(chǎn)品； （ 3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （ 4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； （ 5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； （ 6）消費(fèi)者具有較大的降價談判能力還必須具備如下技能和資源： （ 1）持續(xù)資本投資和獲得資本途徑； （ 2）生產(chǎn)加工工藝技能； （ 3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督； （ 4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品； （ 5）低成本的分銷系統(tǒng)。 27 航空公司開始放棄短途航線而加快拓展國際航線的步伐。 娃哈哈進(jìn)入日化，先穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙汛罅艘部梢蕴魬?zhàn)寶潔， 就像１９９８年做非?？蓸诽魬?zhàn)可口可樂、百事可樂一樣。 而宗慶后曾多次在公開場合表示，娃哈哈銀行賬中有超過百億元的現(xiàn)金，公司正在積極尋找投資標(biāo)的。 （ 1）水平一體化戰(zhàn)略 通過把 性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類產(chǎn)品 的其他企業(yè)合并起來，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略，是指只能保持現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平的戰(zhàn)略； 緊縮戰(zhàn)略 從現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)起點往后倒退的戰(zhàn)略。 四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段 21 世紀(jì)，全球眾多企業(yè)面臨
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