【正文】 適當(dāng)?shù)钠胶? ?首席執(zhí)行官的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景和自下而上的理念 ?事業(yè)部的控制措施和自主權(quán) ?CP對(duì)事業(yè)部的挑戰(zhàn)和支持 需要謹(jǐn)慎的實(shí)施和首席執(zhí)行官及管理層的密切關(guān)注 二十世紀(jì)五十年代 到六十年代 六十年代末期到 七十年代初期 七十年代中期 七十年代末期到 八十年代初期 八十年代中期 到末期 九十年代 股東價(jià)值 計(jì)劃制定者 架構(gòu) 長(zhǎng)期遠(yuǎn)景 協(xié)同效應(yīng) 先進(jìn)的工具 ? 備選方案 ? 博弈理論 部門和公司 部門和公司 對(duì)不穩(wěn)定因素的管理 增強(qiáng)決策制定 ?對(duì)備選方案更多更明確的評(píng)估 ?更大的創(chuàng)造、宣傳和管理股東價(jià)值的能力 更復(fù)雜，需要全公司更積極的參與（以及時(shí)間投入） ?首席執(zhí)行官 /高級(jí)管理更嚴(yán)密的監(jiān)督 新興 把次級(jí)過(guò)程整合入最簡(jiǎn)單的總體計(jì)劃制定流程 明確定義各過(guò)程 的范圍和內(nèi)容 采用適當(dāng)?shù)膱?bào)告 / 監(jiān)督措施 確保各層面管理 層的認(rèn)可 建立管理層明確的責(zé)任 壓縮總體計(jì)劃制定過(guò)程 （系統(tǒng)）的期間 建立一個(gè)挑戰(zhàn)機(jī)制 ?但是要減少會(huì) 議數(shù)量 速度和靈活性非常重要 構(gòu)造一個(gè)良好的計(jì)劃制定系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則 一個(gè)良好的計(jì)劃制定過(guò)程明確地把集團(tuán)期望 與切實(shí)的業(yè)務(wù)行動(dòng)聯(lián)系起來(lái) 典型的狀況 強(qiáng)大的計(jì)劃制定過(guò)程 集團(tuán)目標(biāo) 事業(yè)部的戰(zhàn)略 ? 目標(biāo) 預(yù)算 ? 工作 ? 行動(dòng) 集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)和事業(yè)部的目標(biāo) 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和工作 預(yù)算 行動(dòng) 集團(tuán)希望實(shí)現(xiàn)的與實(shí)際完成的工作之間沒(méi)有明確的聯(lián)系 預(yù)期與實(shí)際完成的工作之間有明確的聯(lián)系 事業(yè)部的 戰(zhàn)略 平臺(tái)戰(zhàn)略 在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間沒(méi)有透明的聯(lián)系 不確定計(jì)劃怎樣轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng) 沒(méi)有從行動(dòng)到工作的跟蹤途徑 公司總部提出挑戰(zhàn)并鼓勵(lì)事業(yè)部制定計(jì)劃，同時(shí)促進(jìn)事業(yè)部 之間最佳經(jīng)驗(yàn)的共享 通用電氣的戰(zhàn)略計(jì)劃貫穿整個(gè)年度 會(huì)議 C 公司高級(jí)管理人員和人力資源部門評(píng)估各事業(yè)部的人事 會(huì)議一 檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 ? 首先側(cè)重于競(jìng)爭(zhēng)者 會(huì)議 C后續(xù)工作 與各事業(yè)部召開電視會(huì)議，確保會(huì)議 C所制定的變革得到實(shí)施 會(huì)議二 事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告下一年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 “ 500位高級(jí)管理人員” 會(huì)議 500位高級(jí)管理人員為時(shí)兩天的會(huì)議 系列的 10分鐘報(bào)告會(huì)，分享最佳經(jīng)驗(yàn) ? “通用電氣最佳經(jīng)驗(yàn)慶祝會(huì)” 公司高級(jí)管理人員討論會(huì)議 更新最高級(jí)的 35位管理人員的運(yùn)作 ? 事業(yè)部負(fù)責(zé)人和公司最高級(jí)的管理人員 委員會(huì)為事業(yè)部提出挑戰(zhàn) ? “萬(wàn)眾一心” 高級(jí)官員會(huì)議 最高級(jí)的 170位管理人員分享從人力資源到戰(zhàn)略評(píng)估的最佳理念 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 舉例 通用電氣的公司管理委員會(huì)包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工 公司管理辦公室 首席執(zhí)行官和董事會(huì)主席 副主席 (3) 飛機(jī)引擎 運(yùn)輸系統(tǒng) 汽車和工業(yè)系統(tǒng) 電力系統(tǒng) 配電和控制 儀器儀表 照明設(shè)備 信息服務(wù) 化工系統(tǒng) 資金服務(wù) NBC 塑料 人力資源 財(cái)務(wù) 研發(fā) 法律 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)開發(fā) 公司事務(wù) 顧客關(guān)系 運(yùn)營(yíng) 公司員工 通用電氣國(guó)際 備份 公司管理委員會(huì)成員 舉例 公司總部確定游戲規(guī)劃 ? 闡明期望 ? 確定總基調(diào) 事業(yè)部每年準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 側(cè)重于一系列公司主題 如： 第一或第二，質(zhì)量，時(shí)間， 1/3 / 1/3 / 1/3 ? 涵蓋 廣泛的目標(biāo)和投資機(jī)會(huì) 公司管理人員和 56位事業(yè)部經(jīng)理用一天的會(huì)議進(jìn)行評(píng)估 ? ―我們只收集一些綜合的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并要求召開一個(gè)報(bào)告會(huì)” ? 但是嚴(yán)密的控制將指明哪些統(tǒng)一性存在爭(zhēng)議，或者是利益的具體領(lǐng)域 此外，還可通過(guò)大量機(jī)制來(lái)創(chuàng)造伸縮性 ? 重點(diǎn)會(huì)議 ? 同事之間的評(píng)估：事業(yè)部經(jīng)理組成的管理委員會(huì) ―業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來(lái)他們的（戰(zhàn)略）計(jì)劃，公司管理人員對(duì)他們提出挑戰(zhàn)，并試圖提供其它業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)供他們分享。管理層信譽(yù)不良，因此在籌措市場(chǎng)資金時(shí)受到重挫 案例研究：新加坡電信和臺(tái)灣的中華電信 比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信 ?利用新產(chǎn)品 /定價(jià)以及高級(jí)服務(wù)來(lái)積極保護(hù)語(yǔ)音市場(chǎng) ?推動(dòng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)（數(shù)據(jù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)） ?通過(guò)合作嘗試新的客戶獲得途徑 ?投入超過(guò) 200億美元資金進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張 ?建立新的業(yè)務(wù)比如： ITT， 咨詢以及系統(tǒng)集成 ?積極開發(fā)增值服務(wù) ?沒(méi)有及時(shí)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)容量 ?客戶保留計(jì)劃推出緩慢 ?新產(chǎn)品推出遲緩 ?品牌建立工作不足 ?遲緩的“半政府機(jī)構(gòu)”公司文化 ?資金投入約 1億美元 ?沒(méi)有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 ?沒(méi)有向海外發(fā)展或參與國(guó)際線路建設(shè)的計(jì)劃 ?增值服務(wù)開發(fā)力度不足 “雖在初期階段， 但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮” “今天并無(wú)足夠的能力 來(lái)收復(fù)失地” “防御”戰(zhàn)略 “進(jìn)攻”戰(zhàn)略 新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) … 一、“贏得新的本地網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的勝利” ? 通過(guò)減價(jià)積極保護(hù)了語(yǔ)音市場(chǎng)，如提供多級(jí)別的國(guó)際通信服務(wù) ? 促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 從政府處取得對(duì)市場(chǎng)開放和許可證變動(dòng)的賠償款項(xiàng) ? 尋找網(wǎng)絡(luò)中新的發(fā)展領(lǐng)域 移動(dòng)業(yè)務(wù)（一度為收入增長(zhǎng)的主要來(lái)源） 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （利用與大型企業(yè)的關(guān)系） ? 探索獲得顧客的新途徑，如與 Virgin移動(dòng)合作著重服務(wù)于以 M1為主的年輕顧客群 ? 維護(hù)市場(chǎng)份額 國(guó)內(nèi) 99%。戰(zhàn)略 研討會(huì) 為 XX移動(dòng)準(zhǔn)備 二 OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見(jiàn)解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對(duì) XX移動(dòng)的潛在影響 BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展史 BCG對(duì)戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例 七十年代 八十年代 九十年代 經(jīng)驗(yàn)曲線 業(yè)務(wù)組合 基于時(shí)間 的競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)細(xì)分 價(jià)值鏈重組 股東價(jià)值 管理 信息的新 經(jīng)濟(jì)效益 累計(jì)產(chǎn)出 成本 12 6 3 9 ? BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 二十一世紀(jì) 觸及面 豐富性 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，高通脹， 集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃 結(jié)構(gòu)重組，重點(diǎn)調(diào)整，質(zhì)量 生產(chǎn)物流管理，分解 流程重組，能力改進(jìn)， 觀念變化，電子商務(wù)開啟 新經(jīng)濟(jì)，全球化 戰(zhàn)略涵蓋各個(gè)層面的問(wèn)題 業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？ 怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價(jià)值？ 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)總部 在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)和怎樣競(jìng)爭(zhēng)？ 事業(yè)部戰(zhàn)略 事業(yè)部管理層加總部的意見(jiàn) 怎樣分配資源 部門戰(zhàn)略 職能部門 舉 例 ? 業(yè)務(wù)組合管理 ? 購(gòu)并 ? 股東價(jià)值管理 ? 確定企業(yè)總部的職能 ? 先進(jìn)的成本地位 ? 顧客細(xì)分 ? 區(qū)分化 ? 服務(wù)戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)進(jìn)入 ? 制造戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 銷售戰(zhàn)略 ? 革新 /技術(shù)戰(zhàn)略 針對(duì)的層面 今天研討會(huì)的重點(diǎn) 中心參與 的活動(dòng)范圍 BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向―激活型 ‖變遷 1970 1980 2023 1990 高度干預(yù) 以 財(cái)務(wù)控制 為主 制定規(guī)劃 大型 中心的規(guī)模 “統(tǒng)治者” “極簡(jiǎn)主義者 “ 激活型 “ 激活型 ”的特點(diǎn) 針對(duì)一定目標(biāo)的干預(yù) 試圖對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響 精簡(jiǎn)的流程管理和組織結(jié)構(gòu) 由最高級(jí)的人才管理 小型 “ 財(cái)務(wù)計(jì)劃者 激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問(wèn)題 控股公司的功能 活 動(dòng) 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合 資源分配 管理收購(gòu) 活動(dòng) 通過(guò)業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)價(jià)值 提高子公司的績(jī)效 目的 目標(biāo) 發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) 理念共享 能力共享 授權(quán) 挑戰(zhàn) 扶植 培養(yǎng) 外部關(guān)系 法律 /法規(guī) 財(cái)務(wù) IT ? 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)前景和目標(biāo) ? 設(shè)定和評(píng)估戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 設(shè)定企業(yè)文化 ? 分配資金和資源 ? 尋找合作伙伴和談判 ? 執(zhí)行購(gòu)并 ? 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 ? 尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與威脅 ? 制定子公司的政策 /流程 ? 設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估子公司的績(jī)效 ? 挑戰(zhàn) /激發(fā)子公司 ? 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 ? 執(zhí)行必要的控股公司職能 ? 籌集資本 今天我們將關(guān)注總部職能的四個(gè)方面 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 和績(jī)效評(píng)估 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 另外，我們將討論在向總部提供支持的過(guò)程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用 2 3 4 1 首先介紹幾個(gè)關(guān)鍵定義 一個(gè)企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競(jìng)爭(zhēng)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 理念 行動(dòng) 戰(zhàn) 略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 股東價(jià)值 更好滿足顧客需要 或 成本低于競(jìng)爭(zhēng)從而創(chuàng)造股東價(jià)值的能力 企業(yè)通過(guò)支付 紅利 和提高股東投資 價(jià)值 為其 股東 創(chuàng)造的財(cái)務(wù)回報(bào) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 ? 資源配置的總體計(jì)劃（長(zhǎng)期，三到 五年） ? 是贏得整個(gè) 戰(zhàn)爭(zhēng) 戰(zhàn)術(shù) ? 具體行動(dòng)的計(jì)劃 ? 是贏得某場(chǎng) 戰(zhàn)役 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 ? 長(zhǎng)期，簡(jiǎn)單明確的目標(biāo) ? 明確的業(yè)務(wù)定義 ? 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局和顧客需要的深刻認(rèn)識(shí) ? 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的客觀評(píng)價(jià) ? 有效的實(shí)施 戰(zhàn)略決策 ? 非常重要 ? 牽涉到大量的資源投入 ? 不容易撤消 戰(zhàn)略制定需要?jiǎng)?chuàng)造力、判斷和長(zhǎng)期的承諾 什么是戰(zhàn)略？ 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一） 舉例： Alcoa 資料來(lái)源： Data stream。結(jié)果喪失了在移動(dòng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其