【正文】 測(cè)的安全體系，公司產(chǎn)品為目前國(guó)內(nèi)同類(lèi)型產(chǎn)品中安全認(rèn)證級(jí)別最高 擴(kuò)大市場(chǎng)宣傳力度，提升公司形象 提升產(chǎn)品質(zhì)量滿足合作伙伴，打消對(duì)國(guó)產(chǎn)芯片的顧慮 做好市場(chǎng)調(diào)研 向上游產(chǎn)業(yè)鏈移動(dòng)，加大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)差距 提升 ERP水平，完善質(zhì)量追蹤機(jī)制 天津 xx機(jī)械集團(tuán) SWOT 內(nèi)部能力 外部因素 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ? 國(guó)家對(duì)電梯行業(yè)的指導(dǎo)思想是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性 調(diào)整 ? 房地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)需求擴(kuò)大 ? 國(guó)內(nèi)電梯行業(yè)的資產(chǎn)整合 “優(yōu)勝劣汰”， 促進(jìn)具有自主創(chuàng)新 優(yōu)勢(shì)的 國(guó)內(nèi)電梯企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。 調(diào)整好薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制 ，留住關(guān)鍵人才 ， 發(fā)展新鮮血液 ，提高團(tuán)隊(duì)活力與戰(zhàn)斗力 。 收入水平行業(yè)內(nèi)偏低 ， 人才流失問(wèn)題嚴(yán)重 。 風(fēng)險(xiǎn) （ T） 1. 新技術(shù)不夠成熟； 2. 用戶(hù)過(guò)于保守； 3. 其他企業(yè)快速搶占市場(chǎng) 。 13 組織機(jī)構(gòu)的 外部 因素 機(jī)會(huì)，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤；有利的政策等。戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目集規(guī)劃 宋元濤 博士 / 副教授 中國(guó)科學(xué)院大學(xué)工程學(xué)院 教學(xué)目標(biāo) 能夠掌握將戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)等轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目集的過(guò)程； 能運(yùn)用以上過(guò)程中不同階段使用的方法 ——SWOT分析、平衡計(jì)分卡等。 威脅，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶(hù)偏好改變；突發(fā)事件等。 ST 1. 引導(dǎo)用戶(hù)接受新技術(shù) 、 新產(chǎn)品； 2. 對(duì)技術(shù)沉穩(wěn)不冒進(jìn)； 3. 建立公司內(nèi)部產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng) ，提供更好用戶(hù)體驗(yàn) 。 機(jī)會(huì) O 5G的研究和標(biāo)準(zhǔn)化工作在業(yè)界開(kāi)展得如火如荼 ， 這對(duì)電信類(lèi)企業(yè)的發(fā)展是個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn) 。 風(fēng)險(xiǎn) T 近些年通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常的激烈 ， 眾多老牌勁旅步履維艱 。 ? 主要的合作伙伴 ： OTIS、大連星瑪品牌的主要供貨商，并作為四川 EXPRESSOTIS北方衛(wèi)星工廠，負(fù)責(zé)北方市場(chǎng)的出貨。 ST 1. 引導(dǎo)用戶(hù)接受新技術(shù)、新產(chǎn)品； 2. 對(duì)技術(shù)沉穩(wěn)不冒進(jìn)； 3. 建立公司內(nèi)部產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，提供更好用戶(hù)體驗(yàn)。 因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 短期與長(zhǎng)期的平衡 前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。 指標(biāo)在 4個(gè)層面上典型的分配如下： 財(cái)務(wù)類(lèi) 5個(gè) （ 22%） 客戶(hù)類(lèi) 5個(gè) （ 22%） 內(nèi)部流程 8－ 10個(gè) （ 34%） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 5個(gè) （ 22%） 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有 20到 25個(gè)指標(biāo)。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對(duì)比表 比較 KPI 不 同 點(diǎn) BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系 ，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán) 。 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。應(yīng)收賬款平均值 ?資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債247。上年度員工數(shù)） ?總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)247。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。 （ 4） 領(lǐng)導(dǎo)力 ?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了 “ 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 ” 這種新的概念。 67 用平衡計(jì)分卡的考核 通過(guò)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用考核 管理業(yè)績(jī) 從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力 從客戶(hù)子模塊看企業(yè)或組織的競(jìng)爭(zhēng)能力 從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)看企業(yè)或組織的綜合提升力 從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動(dòng) 68 波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型 69 討論 BSC和波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型結(jié)合？ 可否將 BSC改成：近期收益（財(cái)務(wù)）、遠(yuǎn)期收益（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、外部（客戶(hù)、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、內(nèi)部治理（運(yùn)營(yíng)）？ BSC可以改進(jìn)么？如果可以，請(qǐng)嘗試改進(jìn) 70 目錄 規(guī)劃階段概念 項(xiàng)目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動(dòng)和交付 商業(yè)論證過(guò)程（價(jià)值主張） 頂層設(shè)計(jì) 項(xiàng)目組合選擇問(wèn)題 71 干系人分析 時(shí)間選擇 PMI認(rèn)為干系人分析在項(xiàng)目集開(kāi)始之后 MSP和 P2M認(rèn)為在定義階段分析。銷(xiāo)售人員 研發(fā)階段 高層管理人員 總裁 。 ?需求初始階段最模糊，會(huì)循環(huán)漸進(jìn) ?未被發(fā)現(xiàn)的期望將導(dǎo)致未來(lái)的變更、不滿。方法： ?頭腦風(fēng)暴、研討會(huì)；偏差分析、情景規(guī)劃、邏輯框架法等。 選取時(shí)，如果已經(jīng)具體，則將其作為關(guān)鍵成功因素，否則到下一層找。 一般先橫向思維。 詳細(xì)闡述：評(píng)價(jià)創(chuàng)意 去除、合并、改進(jìn) 分析貢獻(xiàn)、可行性 106 目錄 規(guī)劃階段概念 項(xiàng)目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動(dòng)和交付 商業(yè)論證過(guò)程（價(jià)值主張） 頂層設(shè)計(jì) 項(xiàng)目組合選擇問(wèn)題 107 8. 商業(yè)論證過(guò)程 作用：證實(shí)對(duì)項(xiàng)目集提供支持的合理性 證明該項(xiàng)目集能支持組織戰(zhàn)略 多數(shù)集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上 財(cái)務(wù)計(jì)算方法要與組織的一致 概念商業(yè)論證：潛在項(xiàng)目集建立概念后，粗評(píng)、不要具體數(shù)據(jù)支持，只需要一個(gè)小型干系人核心團(tuán)隊(duì)。 度量：達(dá)到的水平、可接受的范圍 Eg：新建生產(chǎn)線，要衡量數(shù)量、時(shí)間、目標(biāo)顧客調(diào)研數(shù)量。 90 圖73收益分解結(jié)構(gòu)實(shí)例 91 討論 上圖中有哪些項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目？ 該方法和 LFA的異同？ 92 目錄 規(guī)劃階段概念 項(xiàng)目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動(dòng)和交付 商業(yè)論證過(guò)程（價(jià)值主張） 頂層設(shè)計(jì) 項(xiàng)目組合選擇問(wèn)題 93 6. 關(guān)鍵成功因素 具體關(guān)鍵成功因素可定義為“干系人期望收益中有限的幾個(gè)收益，它們可以量化的表示，如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些收益，則可以保證項(xiàng)目集的成功” 也叫成功標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵需求等 94 6. 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素分類(lèi)： 一般性關(guān)鍵成功因素（與企業(yè)或組織相關(guān)）：實(shí)現(xiàn)有效溝通、保證高層管理者得到支持、保證用戶(hù)的參與、創(chuàng)造收益、保證競(jìng)爭(zhēng)力等。 ?解決辦法： ?要多溝通，發(fā)掘潛意識(shí)中的期望。銷(xiāo)售人員 用戶(hù) 中意太陽(yáng)能 完備階段 員工 研發(fā)人員 。 73 舉例說(shuō)明 政府對(duì)汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的管制問(wèn)題 : 已經(jīng)達(dá)標(biāo)的汽車(chē)廠商 不受限制 ,遵循既定的生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃 ,顯性的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者威脅降低 . 未達(dá)標(biāo)的汽車(chē)廠商 受限制 ,很有可能被淘汰出汽車(chē)市場(chǎng) . 潛在市場(chǎng)進(jìn)入者 進(jìn)入門(mén)檻提高 ,要么在更高成本的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)入市場(chǎng) ,要么放棄進(jìn)入計(jì)劃 . 74 干系人分析 作用 根據(jù)影響力和利益對(duì)其排序 了解采用何種方法、投入多少精力與干系人溝通。 1. 內(nèi)部環(huán)境 —優(yōu)勢(shì)（ S）與劣勢(shì)（ W） ◆財(cái)務(wù)面：財(cái)力；投資效益 ◆顧客面：顧客滿意情況；公司形象和聲譽(yù) ◆內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面：營(yíng)運(yùn)流程、技術(shù)、制度等 ◆員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面：?jiǎn)T工能力：信息系統(tǒng)能力；激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作 64 基于平衡計(jì)分卡的 SWOT （ 2） —機(jī)會(huì)（ O）與威脅（ T） ◆經(jīng)濟(jì)：匯率、進(jìn)出口變動(dòng)、全球變化、市場(chǎng)（成長(zhǎng)、衰退、流行、趨勢(shì)，為什么要進(jìn)入此商圈、當(dāng)?shù)厣钏?、?dāng)?shù)厥杖胨?、?dāng)?shù)叵M(fèi)情況等） ◆社會(huì)文化：企業(yè)的形象、消費(fèi)形態(tài) ◆政治 /法律：政治事件、國(guó)家有關(guān)的政策和法規(guī) ◆技術(shù)：新科技、專(zhuān)業(yè)化 ◆競(jìng)爭(zhēng)：用波特的五力分析來(lái)討論競(jìng)爭(zhēng)因素 65 66 案例：廣東某企業(yè)把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家 2023人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。 （ 5） 協(xié)調(diào) 。 59 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的基本思路 ?設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)的 四個(gè)維度 ?時(shí)間：關(guān)注 流程的速度； ?成本：關(guān)注 于履行該流程成本控制的效果 ， 它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)； ?風(fēng)險(xiǎn)：主要 關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害； ?數(shù)量與 質(zhì)量：則 是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。銷(xiāo)售利潤(rùn)率 ?資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)247。流動(dòng)負(fù)債總值 ?速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)247。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來(lái)制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。 KPI根據(jù)各種方法分析 、尋找影響績(jī)效的主要因素 PF，各指標(biāo)之間 不存在明顯的邏輯關(guān)系 ， 它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份 。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶(hù)成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。 33 平衡計(jì)分卡四要素（ 1） 財(cái)務(wù)面：一般企業(yè)常用的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。 案例 SWOT分析 25 湖南中煙 物流戰(zhàn)略 SWOT分析 26 Strengths ?地理優(yōu)勢(shì) ?品牌有優(yōu)勢(shì) —— 芙蓉王 ?已經(jīng)成立了專(zhuān)業(yè)的運(yùn)輸公