戰(zhàn)略管理-結(jié)構重組(1)(完整版)
【正文】 al corporation） — 關鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡 ， 并將相關的資源和能力 聯(lián)系起來； — 每個單位獨立經(jīng)營 ， 但也是整個公司創(chuàng)新思想和 能力的來源； — 為了整個公司的利益 ， 每個國家單位通過專業(yè)化 達到全球規(guī)模； — 總部首先通過對每個子公司確定任務來管理全球 網(wǎng)絡 ， 然后 ， 通過維持原有的文化和系統(tǒng) ， 使 整個網(wǎng)絡能有效地運行下去 。 S TC。Han son p lc。相互激勵總部 （戰(zhàn)略策劃者）分部 /部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過的業(yè)務計劃經(jīng)營成果評估可選的服務和設施 短期約束（如幕后 權 利 機構）不能提高一般管理能力上報過程太長，決策被延誤 ? 意識形態(tài) （ ideology） ： 即變化表 ， 包括組織的價值觀和核心信仰 。 ? 通過激勵系統(tǒng) （ rewards sysyem） 控制 —— 規(guī)劃人們的行為 ， 為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍 — 激勵系統(tǒng)包括： ?貨幣獎勵系統(tǒng)：分級付薪制度 、 紅包 、 股利政 策及獎勵制度； ?非貨幣獎勵系統(tǒng)：升遷 、 提高地位 、 評獎等 。重點在成本控制；管理重點在有關管 理人員團體上。 ? 防御型 /開拓型組織 — 防御型：強調(diào)專門化和效率 —— 機械官僚制 。4． 環(huán)境 。 —— 組織的構成如臨時委員會 。前兩者的結(jié) 合，很可能會 在組織設計 方面遇到一 些矛盾和沖 突。有關于組織效率和成 本的詳細而經(jīng)常的 報告； — 對個人或團體的激勵比較 （ 見表 ） 要考慮的方面 以個人業(yè)績?yōu)榛A的制度 以團體業(yè)績?yōu)榛A的制度管理對公司業(yè)績的貢獻 ?創(chuàng)建責任中心 —— 與組織內(nèi)的分權程度相適應 類型 舉例 控制手段 典型的控制1 ．收入 銷售部門 收入 銷售目標2 ．成本中心復雜的控制過程即新的官僚 制度2． 組織的配置 （ configurations） — H. Mintzberg的組織配置理論 ? 組織結(jié)構是由許多 “ 建筑磚 ” 和協(xié)調(diào)機制組成 ， 它們一起決定組織的詳細配置 ?？焖賹Ρ镜貑栴}或?qū)ｉT問題作出 反應能實現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制必要的文化變 革 “戰(zhàn)略制定者”股東 /銀行 他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營銷； ? “ 黑洞 ” ：代表某較弱的子公司在重要市場中處于不受歡迎的地位 ， 有必要采用合營公司或收購的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I導者 。不能有效利用集團層的技能幫助各企業(yè)太多的分部，協(xié)調(diào)很復雜控股公司結(jié)構 公司 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E （全部擁有） （全部擁有） （擁有 90% ） （擁有 75
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