【正文】 理人杠桿收購（ MBO杠桿收購 ） ? 年薪制 設計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經理人。 內部運營策略目標 完善產品質量，促進產品的更新換代。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。 收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 這種知識 、 技能集中于本專業(yè)中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐； ?能夠運用現有的程序和方法解決問題 ， 但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析 ， 工作相對而言是程序化的； ?在有適當指導的情況下 ， 能夠完成工作 ， 在例行情況下有多次獨立運作的經驗 ?能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高； ?工作是在他人的監(jiān)督下進行的 ， 工作的進度安排亦是給定的； ?能夠發(fā)現流程中一般的問題 。 ? 選擇與使用合適的工具與方法； ? 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現者 ， 應承擔起相應的職責 。 ? 人力資源職責之內 這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對變革的需求，并盡可能創(chuàng)造性地、積極地幫助他們對變革進行規(guī)劃、培訓和調整適應。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。戰(zhàn)略性人力資源的 系統整合與管理 問題的提出 基于戰(zhàn)略的“郁悶” ● 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。 ? 組織層面中 人力資源專業(yè)人員通常是最合格的幫助直線經理應對變革的人員。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 職 類 經 營 執(zhí) 行 . . . . 管理監(jiān)督 商 務 . . . . 營銷支持 財 經 . . . . 人力資源 計劃統計 文化管理 研發(fā) . . . . 現場技術 質檢質保 專項技術 技工 . . . . 輔助工 。 ? 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質定義。 角色定義（通用）續(xù) 級別 角色定義 三級 （業(yè)務 骨干） ?具有全面的良好的知識和技能 ， 在主要領域是精通的 ， 并對相關領域的知識有相當的了解； ?能夠發(fā)現本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題 ， 并提出合理有效的解決方案； ?能夠預見工作中的問題并能及時解決之； ?對體系有全面的了解 ， 并能準確把握各組成部分之間的相關性； ?能夠對現有的方法 /程序進行優(yōu)化 ， 并解決復雜問題； ?可以獨立地 、 成功地 、 熟練地完成大多數的工作任務 ， 并能有效指導他人工作 。 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進行改進。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 ……時間內開發(fā)？產品 是否滿足需要 業(yè)務經濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 1. 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 2. 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 4. 企業(yè)薪酬支付的依據是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 6. 如何形成有效的薪酬調節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 7. 如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領導者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調節(jié)與管理技術 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現激勵政策的手段 薪酬體系設計的四種依據 Accountability （職責） 依據職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 九、員工的培訓與開發(fā) 問題的提出： 1. 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯系 2. 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統 3. 如何構建培訓開發(fā)的系統，如何對這一系統進行管理 4. 培訓開發(fā)的效果評估 5. 培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立 理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格標準 ? 行為標準 潛能評價 ? 高績效的 素質模型 基礎 職類、職種 績效考核 ? 部門 KPI體系 ? 個體 KPI體系 產生績效的 潛在 依據 產生績效的 行為 依據 依據 素質要項 開發(fā)分層分類的課程體系 素質測評結果 確定培訓需求 依據 標準開發(fā)分層分類的課程體系 依據 能力評價與行為評價 結果 確定培訓需求 依據績效 考核結果 確定培訓需求 戰(zhàn)略 培訓開發(fā)系統與員工職業(yè)發(fā)展 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓 發(fā)展 任職資格晉升 培訓 發(fā)展 職業(yè)生涯 規(guī)劃 薪酬管理 ? 薪酬制度 薪 薪酬變動 的依據 培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓需求分析 培訓 計劃 制定 培訓實施 培訓 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： ?企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓） ?員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： ?制度層：管理制度保證 ?資源層：需求要素 ?運營層：流程與職責 四個要點： ?培訓需求分析 ?培訓計劃的制定 ?培訓的組織和實施 ?培訓效果評估 培訓開發(fā)系統的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓需求分析與計劃擬定 培訓實施與過程控制 培訓評估與反饋 培訓需求分析 ? 為什么培訓 (why) ? 培訓什么 (what) ? 培訓誰 (whom) 確定培訓目標 制訂培訓計劃 培訓準備 ? 誰培訓 (who) ? 在哪里培訓 (where) ? 培訓的時間 (when) 培訓實施 (how) 根據培訓標準衡量 和比較培訓效果 結果反饋 確定評估 標準 過程控制 培訓效果評估 反應層面 評估層面 評估內容 評估方式 ? 受訓者對培訓的滿意度； ? 受訓者對培訓的建議。 培訓結束時下一個考核周期 結果層面 ? 培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？ 質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數據庫的建立與完善。 ? 決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關鍵點 ? 市場薪酬調查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據職位對組織戰(zhàn)略與目標實現的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。 內部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數 分定量指標和定性指標兩大部 分。 （ 4）產品特性及生產過程的差異。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。 五級 （高級專家、業(yè)務權威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調查并解決需要大量的復雜分析的系統性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術 /方法； ?可以指導整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前