【正文】 反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。l 第六，在全球化過程中，員工隊伍的多元化背景，及價值觀的沖突與文化融合。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。人對工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對個性主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的重視。l 第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過流程來建立基于客戶價值的責(zé)任體系。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。l 第三，組織中人與人之間的矛盾。l 人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個層面上：l 第一，人與組織整體的矛盾。選人比培養(yǎng)人更重要員工勝任能力模型的建立案例 :三星的人才第一主義麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系標(biāo)桿參考：印度成功的方程式是什么？內(nèi)在優(yōu)勢超越自我管理的成熟度商業(yè)卓越性適應(yīng)性思考企業(yè)家驅(qū)動力卓越的執(zhí)行力管理環(huán)境對外交流組織意識股東影響力激勵團(tuán)隊團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動變革授權(quán)研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討形式：分組研討第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。232。 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核232。l 第四，組織化（）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。 l —— 麥肯錫l 有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為：l 學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l 買不來，即核心能力具有不可交易的特性；l 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；l 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；l 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l 例如公司的核心能力是微型設(shè)計，因此率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)l 企業(yè)文化首先是通過人來對企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：l 企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策行為進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策（基于價值觀的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵）l 企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力（認(rèn)同企業(yè)文化的員工的核心專長與技能的培養(yǎng)，是人力資源開發(fā)與管理的核心）案例：從《華為基本法》到《藍(lán)巢哲學(xué)》 —— 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程l 《華為基本法》l 《華僑城憲章》 l 《邁普之道》l 《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》l 《白沙文化發(fā)展綱要》l 《中國電信文化》l 《三星文化》l 《中國移動文化》l 《藍(lán)巢哲學(xué)》l 《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》l （ 2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)l 市場l 客戶忠誠l 忠誠的客戶＋高度激發(fā)的員工＝滿意的出資者l 經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈 —— 人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值 如何經(jīng)營人才？l 員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)l 實(shí)現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。戰(zhàn)略性人力資源。優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。他既擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。 —— 企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)及對人的管理能力的提升。董事會成員素質(zhì)與團(tuán)隊能力建設(shè)董事會的職責(zé)與決策程序董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型董事會成員的績效評估與激勵案例 :董事會的組織設(shè)計、人員構(gòu)成與角色定位董事會的職責(zé)與素質(zhì)要求董事會成員的考核與激勵創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系的建立期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵經(jīng)理人員的職業(yè)化經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束l 經(jīng)營者的選撥機(jī)制（任勝能力模型與競爭淘汰）l 高層經(jīng)營團(tuán)隊的能力開發(fā)與能力建設(shè)l 經(jīng)營團(tuán)隊的績效承諾與評估l 經(jīng)營者的約束機(jī)制建立（高管團(tuán)隊行為規(guī)范）l 經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃）l 經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）l 案例 :l 經(jīng)營團(tuán)隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計（績效指標(biāo)、述職與述能、績效管理能力提升）l 經(jīng)營團(tuán)隊薪酬與激勵設(shè)計（年薪、股票期權(quán)、個性化的全面薪酬設(shè)計、非貨幣性激勵）案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。l 為員工提供多元的價值分配形式（包括：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。l 還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有 “五個一點(diǎn) ”：l 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)；l 比別人多的那一點(diǎn)；l 比別人搶先的那一點(diǎn)；l 比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)；l 比人家好的那一點(diǎn)。核心能力的特征l 對企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)232。采用市場談判工資制232。人力資源模式與機(jī)制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個人價值得到實(shí)現(xiàn)；同時，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團(tuán)隊人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題?；蚵毼徊辉傧襁^去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。重視。復(fù)雜多樣。l 總之，在新經(jīng)濟(jì)時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的價值觀與目標(biāo)牽引 、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。 案例：華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機(jī)制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。l 第三、企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。這種模式適合于進(jìn)行一些數(shù)量層面上的專項規(guī)劃。在實(shí)踐操作過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。工作狀態(tài)。l 相對于知識、技能而言，素質(zhì)要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費(fèi)的成本較高，且往往效果不佳。表示關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)素質(zhì)的研究路徑。采取以 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 為主，輔以 “ 關(guān)鍵崗位職責(zé)分析 ” 、 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究” 的方法。由于人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。社會角色：指一個人留給大家的形象。 四個支持系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)概括人力資源戰(zhàn)略 =戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素 內(nèi)部資源與能力因素機(jī)制線 能力線匹配 1匹配 2匹配 3人力資源管理模塊人力資源管理模式人力資源管理專題性運(yùn)行機(jī)制能力特征標(biāo)準(zhǔn)能力內(nèi)容結(jié)構(gòu)基于能力的人力結(jié)構(gòu)能力運(yùn)作專題人力資源戰(zhàn)略測度系統(tǒng)行動計劃系統(tǒng)人力資源管理功能平臺系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實(shí)與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制優(yōu)勢自下而上引導(dǎo)驅(qū)動戰(zhàn)略升級n兩條主線（雙向互動）n三個匹配n一個基調(diào)n四個支持系統(tǒng)問題 +問題解決目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)手段 基于機(jī)制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式 二、素 質(zhì) 模型及其 應(yīng) 用一、問題的提出對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團(tuán)隊？如何設(shè)計互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久?；谄髽I(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實(shí)與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動計劃的過程：這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。l 組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、開發(fā)路徑規(guī)劃。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)建的價值是取之不盡，用之不竭的?！　?yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機(jī)制（ 2）l 堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。l 否定以實(shí)現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進(jìn)行有效掌控。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。決定成功績效的能力要下的隱性素質(zhì)要素。知識型員工已經(jīng)的人也發(fā)生了很大的變化。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的?？蛻粜枨笫遣粩嘧兓?