【正文】 核心人才與素質(zhì) 一 思考人力資源管理的 基本邏輯 —— 戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系 2023－ 12－ 09基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系 —— 知道 /必須做什么價值體系—— 境界 /整體價值性基點位勢企業(yè) 戰(zhàn)略目標人 績效的人 重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動 80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破 —— 企業(yè)人力資源管理的 關鍵點關鍵點 ：1. 價值觀與戰(zhàn)略目標牽引2. 績效責任體系3. 能力建設能力體系 ——有能力做 /完成支點2023－ 12－ 09三 績效管理體系與人力資源體系的關系 —— 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控2023－ 12－ 09討論 :v為什么構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點 ?v目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么 ?感到最困惑的是什么 ?2023－ 12－ 09第二單元 企業(yè)績效管理概述知識要點： 績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關鍵概念： 績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。 出路： 通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。 表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（ KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。216。 結果目標 增加市場占有率企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系2023－ 12－ 09q績效管理的關鍵點目標與計劃確定 ：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。216。v 強化責任、塑造職業(yè)行為。（ 組織績效管理的第一責任人是 CEO及各級主管 ）2023－ 12－ 09管理者為什么需要績效管理216。216。3. 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。3. 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。3. 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。4. 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。量。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。指標的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。 2023－ 12－ 09 KPI指標與標準的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（ CSF）財務 KPI和非財務 KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標（ 1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源2023－ 12－ 09股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標已售出商品成本 /收入研發(fā)成本 /銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接 /直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊（ 2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準2023－ 12－ 09價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間的關系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學習能力 要點：1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 確定 KPI指標。 提高現(xiàn)有顧客的獲利率167。不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。 戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識167。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 時間：職能部門完成主要工作是否及時？216。 實施決策l 業(yè)績合同應用方法設計和實施業(yè)績合同的主要決策2023－ 12－ 091。特殊罰分因素：l 不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價?？己藘?nèi)容216。與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制216。 通過溝通幫助下屬提升能力，216。 216。面談目標。216。216。 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。目標比較法：與計劃目標進行比較。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。信仰和價值觀216。生產(chǎn)效率216。解決沖突的能力216。靈活性216。分析問題能力216。專業(yè)知識和技術216。工作經(jīng)驗216。知識：指一個人對一個特定領域的了解。216。水平比較法：與同期進行比較。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。216。 2023－ 12－ 09績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃216。216。首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或者計劃不相符的指標216?？己顺绦蚝筒襟E216。一般包括以下一些內(nèi)容：216。實際結果11。本職位關鍵職責描述：? 作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)? 針對本考核期的主要任務3。 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？v 由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算 /費用的控制。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理 呼叫中心主任維護安裝部主任2023－ 12－ 09（ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例關鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻?實際運營收入?壞帳?凈營運資 產(chǎn)貢獻率?實際網(wǎng)絡成本?預算網(wǎng)絡成本 ?收入增長率?用戶人均收入（ ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 +網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 +通話費收入 +服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù)100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù)100%2023－ 12－ 09（ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面 權重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權及整合工作團隊2023－ 12－ 09第三單元公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念： 績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標 員工績效目標，目標分解，2023－ 12－ 09一、目標體系框架及內(nèi)容2023－ 12－ 09員員 工工KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解目標體系框架圖 分解分解KPI指標和指標和行為指標行為指標改進改進部部 門門KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解 分解分解KPI指標和指標和管理要項管理要項改進改進KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解改進改進X年年戰(zhàn)略規(guī)劃公公 司司KPI指標和指標和管理要項管理要項X+2年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項X+1年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項2023－ 12－ 09經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。 現(xiàn)有資產(chǎn)167。v 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。v 我們將企業(yè)在不同時期關注的 KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標體系的集合稱為 KPI指標庫。理想化，員工難以達到。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2. 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。2023－ 12－ 09績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）主管的責任 主管的能力職業(yè)1. 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。結果1. 保證目前的績效令人滿意。2023－ 12－ 091）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要