【正文】 價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標、關鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。 第 45 頁 成功關鍵法的設計思路 基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關鍵要素； 例如深圳華為公司的六項關鍵業(yè)績是 —— 人員與文化、技術領先、 制造優(yōu)秀、 顧客服務、 市場優(yōu)勢、利潤與增長 運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務重點，找出影響公司級 KPI的因素； 確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 確定關鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。 第 58 頁 平衡記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 案例 ： E公司 （續(xù)） 第 61 頁 案例： E公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進新產(chǎn)品誕生。 市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較 /業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較 通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門 KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。 案例： H公司（續(xù)） 第 74 頁 案例： H公司（續(xù)） 預算與 KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對 KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。 第 79 頁 績效管理的含義 績效管理就是管理者和員工雙方 ? 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。 效果：在滿足效率的前提 下， 追求結(jié)果的最大化。 ? 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。 ? 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。 第 90 頁 績效輔導階段：主管怎么做？ 該階段是主管輔導員工共同達成目標 /計劃的過程。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。 第 98 頁 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。 倒推法。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。 該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。 績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。 第 85 頁 績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 第 84 頁 績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。 目標 低浪費 高成就 第 83 頁 績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做。 ? 績效管理不公強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。 意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。 第 73 頁 核心竟爭力提升的策略與措施 核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品 /業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提 高。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結(jié)合。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 第 36 頁 企業(yè)關鍵績效評價與管理系統(tǒng) 設計的三種思路 ? 外部導向法 ——標桿基準法（ Benchmarking） ? 內(nèi)部導向法 ——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設 計法（ Key Success Factors） ? 綜合平衡記分卡 ——Balanced Scorecard 第 37 頁 標桿基準法（ Benchmarking） ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 ? 結(jié)果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產(chǎn)品質(zhì) 量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。 ? 高績效員工素質(zhì)與行為模型 ? 識別高績效的員工潛能方法與手段 ? 員工勝任特征研究 高績效團隊的員工組合特征 使人適應工作還是使工作適應人更能產(chǎn)生高績效 第 12 頁 建立素質(zhì)模型的程序 組織該職位 的不同任職者 進行討論 與被選職位的 任職者就所從事 工作的關鍵行為 進行面談 對收到的信息 進行歸類與闡釋 初步形成素質(zhì) 模型框架 認知方面的能力 （分析能力等） 人際技能 （溝通能力等） 動機方面的技能 （成就感、親和力等） 由專業(yè)人員組成 分析小組對每項 素質(zhì)進行分析與排序 素質(zhì)模型 與任職者及 其上級討論 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 招聘 績效管理 培訓開發(fā) 繼任計劃等 按工作任務或職責分類 按工作發(fā)生的先后順序分類 運用到 第 13 頁 選擇科學的潛能的評價工具 個人需求量表 ?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 職業(yè)生涯設計： 幫助員工了解個人需求與工作行為特征 ， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 晉升管理： 提升具有高績效潛能的員工 。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備。 ? 何種素質(zhì)與行為特征的員工應當被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效 。 成就導向 3 想方設法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。 第 18 頁 任職資格評價系統(tǒng) 多種職業(yè)晉升通道 領導者 管理者 監(jiān)督者 管理類 資深專家 高級專家 專家 專業(yè) /技術類 有經(jīng)驗者 初做者 第 19 頁 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格管理過程 學習標準 自檢 申請認證 準備 面談研討 改進 評審 認證準動 培訓（養(yǎng)料） 第 20 頁 任職資格評價系統(tǒng) 標準建立原則 ? 源于工作：標準的內(nèi)容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調(diào) KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調(diào) KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。 第 46 頁 案例： B公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖 計劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖 優(yōu)秀 的計 調(diào)部 優(yōu)秀 的子