【正文】 A的種子，負(fù)責(zé)將所學(xué)到的方法傳遞給員工，在部門內(nèi)落實，因為統(tǒng)計數(shù)字是執(zhí)行 SIX SIGMA最重要的工具，所以必須經(jīng)由訓(xùn)練學(xué)會應(yīng)用統(tǒng)計工具，從報表中找出問題，此后改善的成果都需要以數(shù)據(jù)作為依據(jù) ,一方面比較客觀，一方面也避免落于形式上的宣傳，卻缺乏實際的功效。 提高產(chǎn)品品質(zhì)，并使人力精實及生產(chǎn)周 期均大量節(jié)約。這些很明顯表明： 1. 黑帶們像綠帶那樣僅僅掌握專門的技術(shù)是不夠的！因為問題的解決不是獨立的。 3)檢測綠帶資格標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)至少包括： (二 )黑帶課程 1)選出黑帶重點 黑帶高手應(yīng)擁有好的領(lǐng)導(dǎo)力及項目管理技巧，必須知道如何在特定情況下選擇最合適的六標(biāo)準(zhǔn)差手法及工具，同時必須能夠指導(dǎo)、教導(dǎo)其它組員并正確衡量效益，其 平庸與非凡的差異在于能否有效引導(dǎo)小組活動。 5)績效維持計劃，讓全體員工有勇于接受度量和改進(jìn)所有流程的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造一個有機的反饋系統(tǒng)，持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化，并使員工了解，推動 6Sigma成功，將會在業(yè)務(wù)盈利和客戶眼中看到同樣的成果。作業(yè)流程效益意指消除企業(yè)內(nèi)部無附加價值活動浪費，進(jìn)而改善生產(chǎn)力、縮短流程時間；顧客滿意衡量可以縮短產(chǎn)品周期時間，意指顧客需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品所需時間，達(dá)到配送完全準(zhǔn)時、掌握質(zhì)量不良水平。 二、推動運作構(gòu)面 推動組織結(jié)構(gòu) :意指建立 6Sigma推動組織結(jié)構(gòu)驅(qū)動核心流程，推動組織結(jié)構(gòu)各成員，包括執(zhí)行團隊、盟主、黑帶大師、黑帶、綠帶、流程管理者，需要明確的角色與責(zé)任歸屬，才不會在推動時產(chǎn)生角色、權(quán)責(zé)混淆的現(xiàn)象。以及進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，找出企業(yè)的優(yōu)劣勢進(jìn)行搭配，找出企業(yè)經(jīng)營利基，以發(fā)展本身的可行策略。也因而，回饋行動是必要的，這就產(chǎn)生了大量“ 監(jiān)測”與“決策”以及“培訓(xùn)”的需求，因此，企業(yè)需要常設(shè)于當(dāng)?shù)氐念檰枅F隊，能夠迅速而時時的提供協(xié)助。 GE在推行 6Sigma 專案之時，由杰克韋爾奇總裁主導(dǎo)整個專案。 從麥金士企管公司為汕頭超聲、野寶車料、斯比泰電子、深圳富士康科技集團 ? 成功輔導(dǎo) 6 Sigma 專案的經(jīng)驗來看，我們相信這句話有其深遠(yuǎn)的意義。難道是人們夸大了 6Sigma的功效？顯然不是，因為 6Sigma在奇異（ GE）公司發(fā)揮的功效是非常巨大的。 3) 解決不會或沒時間做的問題：此時公司須尋求有效的計劃，將整個系 統(tǒng)架構(gòu)，有效的落實于基層及基礎(chǔ)管理中，因此必須形成完整的流程與表單，加強部門與部門之間之橫向整合與聯(lián)系，形成互相配合，以便協(xié)同產(chǎn)生共同績效，然而，企業(yè)本身的人才不足，而管理團隊時間無法負(fù)荷，在此一要求下，需要擁有各方面專長的顧問團隊的顧問公司才足以勝任。使命是策略規(guī)劃要素發(fā)展的基石，重點在于陳述并確認(rèn)出組織基本概念，提供組織目標(biāo)及組織存在的焦點，因此使命應(yīng)是組織內(nèi)共同觀點，讓所有成員能明白辨識。 改善方法結(jié)構(gòu) :改善方法結(jié)構(gòu)使用一般性工具進(jìn)行持續(xù)性改善，持續(xù)性改善觀念則是運用 DMAIC 管理循環(huán)，使企業(yè)持續(xù)改善的流程可以不斷 且按順序的運轉(zhuǎn)。產(chǎn)品屬性正確性夠符合顧客的需求，增加客戶的滿意度，流程管理趨近于零缺點表示對于排除缺點、浪費與重工的現(xiàn)象，采取項目管理，透過跨部門運作方式，排除浪費與周期時間，增加企業(yè)獲利能力。 3 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 3)專案項目計劃，根據(jù)貴 公司實際情況，進(jìn)行專案項目遴選及達(dá)成之目標(biāo)規(guī)劃；專案推進(jìn)及輔導(dǎo)。 二 .6 Sigma 專家計劃 為培育更多符合公司運作需要并具備專業(yè)技能的專家，將透過此計劃，提升全體參與人員運用 6 Sigma手法及工具的能力，項目執(zhí)行的能力以及衡量效益及建立共識的能力。 ，實施解決方案。唯對第一線現(xiàn)場員工實施落實時，要有另一段文件規(guī)劃及訓(xùn)練和溝通。 6 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 如何將六標(biāo)準(zhǔn)差導(dǎo)入企業(yè) 前言 它曾被奇異公司（ GE） CEO 稱評為奇異所采行過最重要的管理措施，它曾經(jīng)將聯(lián)訊（ ALLIEDSIGNAL）由瀕臨破產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖氚賰|美元以上的巨人，它就是 SIX SIGMA，一個曾協(xié)助許多世界級企業(yè)，展現(xiàn)驚人成績的觀念。 6 Sigma 所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了 GE 在過去復(fù)雜管理流程中 的浪費，簡化了管理流程并降低了生產(chǎn)成本， 6 Sigma的實施是承諾高品質(zhì)，產(chǎn)品創(chuàng)新的必要戰(zhàn)略與標(biāo)志之一 為使全體參訓(xùn)人員對 6 Sigma 專案能有認(rèn)同感及迫切需要感，擬由組織文化診斷、個人及團隊績效診斷 、 流程績效診斷及闡釋 6 Sigma 四個部分入手，全面提升參與人員之認(rèn)知 。 課程目的 11 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 課程目 的 綠帶 (Green Belt)人員，是推展『 6 Sigma』活動中的靈魂人物。 預(yù)期課程效益 黑帶高手應(yīng)擁有好的領(lǐng)導(dǎo)力及項目管理技巧，必須知道如何在特定情況下選擇最合適的六標(biāo)準(zhǔn)差手法及工具，同時必須能夠指導(dǎo)、教導(dǎo)其它組員并正確衡量效益，其平庸與非凡的差異在于能否有效引導(dǎo)小組活動。 e) 引導(dǎo)討論與決策。 。 伍 (C) 1. DOE 回顧 2. 多元回歸 3. 反應(yīng)曲面設(shè)計 4. EVOP/PLEX 5. 控制及控制計劃介紹 6. 連續(xù)變量 SPC 7. 不連續(xù)變量 SPC 8. 控制方法 9. 項目結(jié)束 10. 項目規(guī)劃與交付成果 a) 記錄流程 b) 持續(xù)衡量流程 c) 流程管理計劃 d) 改進(jìn)工具與圖表應(yīng)用 e) 流程設(shè)計，執(zhí)行與控制 課程大綱 17 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 附 注 6 Sigma 是一種理念，它追求以客戶為中心，企業(yè)往往有許多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，但有限的資源，導(dǎo)致必 須將重點放在那些客戶最關(guān)心，對企業(yè)影響最大的方面，也就是質(zhì)量關(guān)鍵點 (CTQ)上，基于資料為其決策的方法，而不是憑經(jīng)驗、憑直覺行事，量化更是 6 Sigma 的基礎(chǔ)，客觀的指針反應(yīng)出企業(yè)的具體情況，同時，推行 6 Sigma 更將會體現(xiàn)不斷改進(jìn)，無邊界合作及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，然而，盡管如此，并不是任何公司對 6 Sigma 的投入，都能得到令人滿意的回報，常見的原因，即是缺乏員工的參與和承諾。 g) 利害關(guān)系人與沖突管理 h) 決定操作底線，項目范圍與財務(wù)效益。 透過本課程訓(xùn)練，培育出優(yōu)秀的綠帶人員，這些種子人員回到企業(yè)里，將可發(fā)揮其專長，協(xié)助企業(yè)強化競爭優(yōu)勢，并持續(xù)維持高獲利之長期效益。 課程目的 8 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 課程規(guī)劃 項次 課程大綱 時數(shù) 授課方式 1 我們組織可能都面臨的問題 ? 高階主管們以何方式面對日常管理 ? ? 組 織成員應(yīng)以何心態(tài)面對工作 ? ? 組織現(xiàn)在可能面臨的危機 ? 講授 ? 討論 ? 案例說明 2 何謂創(chuàng)造價值 ? ? 什么是公司的需要 ? ? 杰出領(lǐng)導(dǎo)人的建議 ? 如何衡量有無創(chuàng)造價值 ? ? 講授 ? 討論 3 成為一杰出價值創(chuàng)造者的 5 把鑰匙 ? 清楚定義「價值」 ? 清楚定義創(chuàng)造價值的「活動」 ? 清楚定義公司及個人的「策略」 ? 超越組織期望的個人「對策」 ? 不犧牲品質(zhì)的「速度」 個人競爭力的「負(fù)」區(qū)域 ? 心態(tài)上 ? 觀念上 ? 講授 ? 討論 ? 案例說明 4 專家們對創(chuàng)造價值的更多建議 ? 個人策略 ? 行動步驟 ? 正面思想 ? 改變文化 ? 講 授 ? 討論 ? 案例說明 讓每一管