【正文】 作、人際關(guān)系或生活失去平衡時，空虛情緒就會使人們喪失活力，剩下的只是一些責任而己。 生活型停滯的影響比較其它類型更加深遠、廣泛。每天朝九晚五，周而復始，千篇一律人們就極易陷入生活型停滯。 對他們來說，結(jié)構(gòu)型停滯永遠不會出現(xiàn)，因為晉升對他們可能沒有太大意義。在一個大型的組織里，管理者和專業(yè)人員難免受到觸動而想不斷地向上爬，一方面許多利益誘惑擺在面前，另一 方面是彼此間的競爭使然。 第一部分 什么是停滯期 什么是停滯期 “停滯期”這個概念是由 Ference 提出的，他認為所謂的停滯期就是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段，在這樣一個階段里，個體所能夠獲得的進一步晉升機會的可能性非常小，此時職業(yè)生涯即進入一個相當長時期里無法提升的狀態(tài)。在目前精簡機構(gòu)，追求效率，注重個人價值創(chuàng)造的氣候下，我們探討一下中國人自己的“彼得原理”，對工商企業(yè)，政府機關(guān)，公益機構(gòu)的工作人員以及工人、農(nóng)民都將大有裨益。由于缺乏磨練，這些人不夠成熟穩(wěn)健，無法擔當重任，作出決策。因此，我一直強調(diào)組織應該有所調(diào)整，而不只是個人作出改變，多數(shù)人都花費很多時間忙于工作，所以創(chuàng)造更好的組織環(huán)境很有必要。要做出改變是很難的。廠里領(lǐng)導對此感到非常意外和震驚，但我卻感到一種擺脫束縛的輕松愉快。 在休假這一年里，我開始真正考慮我未來想要的生活。毫無疑問，我在這家企業(yè)已無晉升的希望，但我從來不認為當時我已到了無法勝任的境地。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。其實如果我們真的郁郁不樂，越是感到別扭越能積極地去改變，可是大多數(shù)人除非目前已不堪其苦，否則總是安于現(xiàn)狀，遲遲不做任何改變。但是，停滯只是一種感覺，一種心理狀態(tài)，旁人是看不見的。當時這種做法被稱之為“企業(yè)瘦身運動”。這也幾乎摧垮了我的自信心。我不 服輸，一直追求的就是出人頭地。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 75 頁 突破 停滯 職業(yè)心理自助手冊 — 不得不看的一本好書 前 言 人的一生中，會遇到“停滯期”的困擾。接下來的幾年，一切正如我愿，我因表現(xiàn)出色很快得到了高層的重視，從基層科員、主任科員、科長到廠長助理，我一直成功地向上攀登。 后來，我?guī)е鴱碗s的心情去廠長家里， 廠長對我說：“其實，大家對你的表現(xiàn)評價是很高的，你還年輕以后有的是機會。我不再擔任助理，而被調(diào)到新組建的西北銷售公司做經(jīng)理，使得我有機會在新疆工作了一年。日理萬機，業(yè)績輝煌之士很可能覺得自己正陷于停滯，而無所事事，碌碌無為之輩很可能怡然自得、知足長樂。 自從 1969 年勞倫斯每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升系數(shù) (PQ)為零。這本書讓我意識到了一個非常棘手的問題，這個問題就是“停 滯期”。 1999 年 3 月份，我應朋友之邀來到北京，在一家報社擔任部主任。此后不久我便出版了我的第一本關(guān)于市場營銷的著作，加之多年的營銷實踐，不斷的有企業(yè)請我為其做關(guān)于市場方面的規(guī)劃。當你努力擺脫停滯時，你全身每一根神經(jīng)都會阻礙這一努力。對員工施以更多的人文 關(guān)懷，才是真正的以人為本的管理。隨著我國政治經(jīng)濟體制改革的進一步到位和規(guī)范，公務員隊伍更加知識化、年輕化。 讀了本書以后，如果你覺得自己正陷于高原期，那么你就會感到一種心理上的解脫，因為你明白了停滯現(xiàn)象是怎么一回事。 隨著對停滯期的不斷深入，停滯期的定義也在被不斷的修正和完善，美國學者朱迪絲 結(jié)構(gòu)型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會政治經(jīng)濟體制在轉(zhuǎn)型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會比預期的時間更早地陷入結(jié)構(gòu)型停滯。在大型組織中，結(jié)構(gòu)型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然。 陷于生活 型停滯的人，常常覺得自己就象掉進陷井一樣進退維谷。從中年開始，有人安于現(xiàn)狀，有人不能。 你遭遇“停滯期”了嗎？ 對于所有渴望事業(yè)發(fā)展或晉升的人而言， 停滯期 是一個需要特別重視的時期。每一個成功階段帶來的是更多的責任和更深的認識，它不過是下一次成功的準備階段而己。 一個未成年的人，天天盼長呀，長呀，快快長大成人。加之公司無法坦誠地讓員工們了解，停滯己是一種正?，F(xiàn)象，因此問題變得日益尖銳。只是程度的不同罷了。 ⑺ . 經(jīng)常為小事感到憤怒。成功的涵義必須擴大，除了那些能排除萬難進入高階層的少數(shù)成功人士，它還應該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進生活的人。 陷于停滯的人必須尋找或創(chuàng)造合適的新的機會，以從中建立自尊。前后共 17個月。 吳士宏離開了 TCL 或 TCL 離開了吳士宏之后會是怎樣當然值得人們關(guān)注，但是我相信對于更多的人來說，“為什么這么出色的女人在微軟在 TCL 都呆不久”這個問題恐怕更有吸引力?！? 說明她是主動辭的職。在此期間，組織迅猛擴張，政府、大學、企事業(yè)單位以及其它機構(gòu)的規(guī)模日益膨脹，外資、合資、民營企業(yè)的數(shù)目更是像雨后春筍迅猛增加。 在很長的一段時間里，那些 有著強烈欲望的人受到時代的惠顧。最后主考官問我會不會打字，我條件反射地說：“會！” “那么你一分鐘能打多少？” “您的要求是多少？” 主考官說了一個標準，我馬上承諾說我可以。我沒有證件，于是僵持在門口，進進出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內(nèi)心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發(fā)誓： 這種日子不會久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。 在別人眼里我很成功，然而我的內(nèi)心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時在挫折面前幾近崩潰。那狹隘的自我 也被漸漸擠出。 我非常想出去讀書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個月生病嗎？ 我被自己的閃念嚇了一跳。 現(xiàn)在和不久的將來，很少有人能體驗到一帆風順的職業(yè)發(fā)展。微軟恰恰把執(zhí)掌中國業(yè)務的金印托付給了我。目前的情勢就是這樣。 沒有人能知道到底有多少組織面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整所衍生的種種問題，所以他們覺得沒什么了不得，他們總是說我夸大其詞，“什么停 滯呀，高原呀，要成功就會有挫折，要知道云層上面總有陽光” 從 1979 到 20xx 年，僅由中國教育部門向西方各國派出的留學生就達 45 萬7700 人，還有大批通過親友和其他渠道自費出國留學的青年，未包括在教育部門統(tǒng)計之內(nèi)。沒想到，上班一年，我在公司里就是一個“端茶送水”、“清潔打掃”、“打字復印”、“定飯送貨”的小妹。人們擔任管理工作的機會明顯下降。一是個人能力有限，無法勝任更高層或性質(zhì)不同的工作；二是沒有可供晉升的職位，這是最重要的因素。他表示他并非完全為了薪資才離職，更重要的是，他雖然辛辛苦苦地讀完了 MBA，他在原單位依然故我，無法得到重視和提拔。許多人剛獲提拔就想著如何“百尺竿頭，更進一步”，表現(xiàn)在黨政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官，官階大小，是衡量一個人價值的尺度，把升官晉級當作自己從政的唯一追求。 文憑貶值還有中關(guān)村某軟件公司招聘一基層項目主管，月薪不到 3000 元竟引來5 位“海龜”角逐這一職位。并且要在這個職位上一直耗到退休。很多人由于太相信彼得原理的鬼話，使他們對自己的能力產(chǎn)生了懷疑，“我真的陷入彼得公式嗎？”仿佛自己頭頂上真有一個玻璃屋頂，有光明，沒前途。 當然彼得原理有時候也對，那就是這個組織的文化有問題，例如任人唯親或拉幫結(jié)派。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 75 頁 7)除非晉升成為組織或個人生活中最主要的激勵因素和目標，否則結(jié)構(gòu)型停滯不至于造成嚴重問題。 不幸的是 ,人們的選擇多是最后一種。根本無法解決實質(zhì)問題。從許多例子中看，這又常與組織未能真誠地對待員工的期望密切相關(guān)。從這個角 度來講，出現(xiàn)“停滯”狀態(tài)不但是正常的，而且對你今后的事業(yè)也是有幫助的。 20xx 年 8 月我再次應邀拜訪了我的朋友張先生，為他領(lǐng)導的廣電網(wǎng)絡(luò)通信有限 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 75 頁 公司中層干部做培訓。事實上我今年掙的比我過去當 5 年副局長的工資加起來還要多，這是我辛苦掙來的，也是我個人價值的體現(xiàn)。朱迪絲如果我們在停滯的征兆初現(xiàn)時，就能試著“動起來”，給自己一顆年輕的心，我們都將跨過這個高原的困擾，在下 半場贏得更精彩，讓人生各個階段都過得更有活力，更有意義。事實并非如此，在任何一個組織中你要擴張權(quán)力就必須減少競爭者，而越往上去金字塔就越陡。由于相等的職位有限，加之各單位人滿為患，同時工作又變的更復雜更專 門，互通性較小，所以固定于一個職位上的時間也較長久。公司在招募新人時，通過面試的過程，已經(jīng)先行過濾掉素質(zhì)最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質(zhì)分布曲線會向右移動，雖然仍無法完全達 到最理想的狀態(tài)，但整體平均素質(zhì)已有所提升。這是另一種自然律。 此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。 圖 1 典型的組織的人力結(jié)構(gòu)金字塔 組織金字塔的兩腰并不象幾何中的三角形一樣，為平滑的直線。前文我們提到過關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯的幾個重要概念，知道它是無可避免的，與個人的能力素質(zhì)、業(yè)績無關(guān)，個人無能為力，但它又是客觀存在的，困擾 著我們的生活。 管理者必須真誠和表 示支持，以使停滯的員工了解他們的處境，并且能感到自身的價值，繼續(xù)受到激勵。窮則思變，‘變則通，通則久’嘛?，F(xiàn)在他對自己的新工作新角色很有成就感，仿佛整個人又回到了年輕時代，充滿了活力。他說；“我很慶幸自己遇到了‘高原’狀態(tài)，不然我也不會有今天的生活”。只有微乎其微的人真正感覺到從現(xiàn)在到 20xx 年，人們在事業(yè)和職業(yè)生涯中將比過去二十年更早地遭遇停滯問題。 “停滯期”是我國社會中廣泛存在的悲劇的根源，這些悲劇是符合 邏輯的。許多姓氏前帶“副”字 的科長，處長恐怕均心有戚戚焉。我發(fā)誓我個人的一舉一動或所有決定 ,都將朝著提高生活品質(zhì)的目標邁進 ,而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。 關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯 七個重要的觀念： 1)它是無法避免的。彼得原理的可惡之處在于他把平凡的人都看成失敗者，典型的停滯之所以危險在于許多原本具有創(chuàng)造力和產(chǎn)出的人覺得自己不被重視，遂變的不再積極進取，而其它人也認為他們不能再創(chuàng)造價值。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 75 頁 這個曾被西方人評價為可以和科學史上牛頓、哥白尼發(fā)現(xiàn)相媲美的、最深刻的社會和心理學發(fā)現(xiàn)，成立的前提是組織能夠提供足夠多的層級和職位。國內(nèi)某經(jīng)濟學家曾預言“海龜上岸，土鱉完蛋”，在這里我對這句話理解為：由于“海龜們”具有競爭優(yōu)勢，“土鱉們”都將陷入結(jié)構(gòu)型停滯。有消息說，在不少“下”的干部中，輕者無休止地要求組織說明緣由，解決實際問題；重者無理取鬧，滋事生非。 雖然中國經(jīng)濟繼續(xù)保持繁榮，絲毫沒有停滯的跡象，但與二十年前已大為不同。 我曾經(jīng)和一位在清華讀 EMBA 的人聊過，問他為什么要在三十幾歲的“高齡”來讀這 么辛苦的書。當前的企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機構(gòu)大刀闊斧的機構(gòu)改革和人事 改革，促使我們必須重新看待晉升制度和組織結(jié)構(gòu)?！? LINDA 22 歲 某名牌大學應屆畢業(yè)生 現(xiàn)在年齡正在 2545 歲之間為數(shù)約 7000 萬受過良好的教育的青壯年，每年