【正文】 作、人際關(guān)系或生活失去平衡時(shí)，空虛情緒就會(huì)使人們喪失活力，剩下的只是一些責(zé)任而己。 生活型停滯的影響比較其它類型更加深遠(yuǎn)、廣泛。每天朝九晚五，周而復(fù)始，千篇一律人們就極易陷入生活型停滯。 對(duì)他們來說，結(jié)構(gòu)型停滯永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)闀x升對(duì)他們可能沒有太大意義。在一個(gè)大型的組織里，管理者和專業(yè)人員難免受到觸動(dòng)而想不斷地向上爬，一方面許多利益誘惑擺在面前，另一 方面是彼此間的競爭使然。 第一部分 什么是停滯期 什么是停滯期 “停滯期”這個(gè)概念是由 Ference 提出的，他認(rèn)為所謂的停滯期就是指個(gè)體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個(gè)階段，在這樣一個(gè)階段里，個(gè)體所能夠獲得的進(jìn)一步晉升機(jī)會(huì)的可能性非常小，此時(shí)職業(yè)生涯即進(jìn)入一個(gè)相當(dāng)長時(shí)期里無法提升的狀態(tài)。在目前精簡機(jī)構(gòu)，追求效率，注重個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造的氣候下，我們探討一下中國人自己的“彼得原理”，對(duì)工商企業(yè)，政府機(jī)關(guān)，公益機(jī)構(gòu)的工作人員以及工人、農(nóng)民都將大有裨益。由于缺乏磨練，這些人不夠成熟穩(wěn)健，無法擔(dān)當(dāng)重任，作出決策。因此，我一直強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該有所調(diào)整，而不只是個(gè)人作出改變，多數(shù)人都花費(fèi)很多時(shí)間忙于工作，所以創(chuàng)造更好的組織環(huán)境很有必要。要做出改變是很難的。廠里領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此感到非常意外和震驚，但我卻感到一種擺脫束縛的輕松愉快。 在休假這一年里，我開始真正考慮我未來想要的生活。毫無疑問，我在這家企業(yè)已無晉升的希望，但我從來不認(rèn)為當(dāng)時(shí)我已到了無法勝任的境地。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。其實(shí)如果我們真的郁郁不樂，越是感到別扭越能積極地去改變，可是大多數(shù)人除非目前已不堪其苦，否則總是安于現(xiàn)狀，遲遲不做任何改變。但是，停滯只是一種感覺，一種心理狀態(tài)，旁人是看不見的。當(dāng)時(shí)這種做法被稱之為“企業(yè)瘦身運(yùn)動(dòng)”。這也幾乎摧垮了我的自信心。我不 服輸，一直追求的就是出人頭地。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁 共 75 頁 突破 停滯 職業(yè)心理自助手冊(cè) — 不得不看的一本好書 前 言 人的一生中，會(huì)遇到“停滯期”的困擾。接下來的幾年，一切正如我愿，我因表現(xiàn)出色很快得到了高層的重視，從基層科員、主任科員、科長到廠長助理，我一直成功地向上攀登。 后來，我?guī)е鴱?fù)雜的心情去廠長家里， 廠長對(duì)我說：“其實(shí)，大家對(duì)你的表現(xiàn)評(píng)價(jià)是很高的，你還年輕以后有的是機(jī)會(huì)。我不再擔(dān)任助理，而被調(diào)到新組建的西北銷售公司做經(jīng)理，使得我有機(jī)會(huì)在新疆工作了一年。日理萬機(jī)，業(yè)績輝煌之士很可能覺得自己正陷于停滯，而無所事事，碌碌無為之輩很可能怡然自得、知足長樂。 自從 1969 年勞倫斯每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升系數(shù) (PQ)為零。這本書讓我意識(shí)到了一個(gè)非常棘手的問題，這個(gè)問題就是“停 滯期”。 1999 年 3 月份，我應(yīng)朋友之邀來到北京，在一家報(bào)社擔(dān)任部主任。此后不久我便出版了我的第一本關(guān)于市場(chǎng)營銷的著作，加之多年的營銷實(shí)踐，不斷的有企業(yè)請(qǐng)我為其做關(guān)于市場(chǎng)方面的規(guī)劃。當(dāng)你努力擺脫停滯時(shí)，你全身每一根神經(jīng)都會(huì)阻礙這一努力。對(duì)員工施以更多的人文 關(guān)懷，才是真正的以人為本的管理。隨著我國政治經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步到位和規(guī)范，公務(wù)員隊(duì)伍更加知識(shí)化、年輕化。 讀了本書以后，如果你覺得自己正陷于高原期，那么你就會(huì)感到一種心理上的解脫，因?yàn)槟忝靼琢送F(xiàn)象是怎么一回事。 隨著對(duì)停滯期的不斷深入，停滯期的定義也在被不斷的修正和完善，美國學(xué)者朱迪絲 結(jié)構(gòu)型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)體制在轉(zhuǎn)型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會(huì)比預(yù)期的時(shí)間更早地陷入結(jié)構(gòu)型停滯。在大型組織中，結(jié)構(gòu)型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然。 陷于生活 型停滯的人，常常覺得自己就象掉進(jìn)陷井一樣進(jìn)退維谷。從中年開始，有人安于現(xiàn)狀，有人不能。 你遭遇“停滯期”了嗎？ 對(duì)于所有渴望事業(yè)發(fā)展或晉升的人而言， 停滯期 是一個(gè)需要特別重視的時(shí)期。每一個(gè)成功階段帶來的是更多的責(zé)任和更深的認(rèn)識(shí)，它不過是下一次成功的準(zhǔn)備階段而己。 一個(gè)未成年的人，天天盼長呀，長呀，快快長大成人。加之公司無法坦誠地讓員工們了解，停滯己是一種正?，F(xiàn)象，因此問題變得日益尖銳。只是程度的不同罷了。 ⑺ . 經(jīng)常為小事感到憤怒。成功的涵義必須擴(kuò)大，除了那些能排除萬難進(jìn)入高階層的少數(shù)成功人士，它還應(yīng)該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進(jìn)生活的人。 陷于停滯的人必須尋找或創(chuàng)造合適的新的機(jī)會(huì)，以從中建立自尊。前后共 17個(gè)月。 吳士宏離開了 TCL 或 TCL 離開了吳士宏之后會(huì)是怎樣當(dāng)然值得人們關(guān)注，但是我相信對(duì)于更多的人來說，“為什么這么出色的女人在微軟在 TCL 都呆不久”這個(gè)問題恐怕更有吸引力?！? 說明她是主動(dòng)辭的職。在此期間，組織迅猛擴(kuò)張，政府、大學(xué)、企事業(yè)單位以及其它機(jī)構(gòu)的規(guī)模日益膨脹，外資、合資、民營企業(yè)的數(shù)目更是像雨后春筍迅猛增加。 在很長的一段時(shí)間里，那些 有著強(qiáng)烈欲望的人受到時(shí)代的惠顧。最后主考官問我會(huì)不會(huì)打字，我條件反射地說：“會(huì)！” “那么你一分鐘能打多少？” “您的要求是多少？” 主考官說了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我馬上承諾說我可以。我沒有證件，于是僵持在門口，進(jìn)進(jìn)出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內(nèi)心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發(fā)誓： 這種日子不會(huì)久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。 在別人眼里我很成功，然而我的內(nèi)心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時(shí)在挫折面前幾近崩潰。那狹隘的自我 也被漸漸擠出。 我非常想出去讀書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個(gè)月生病嗎？ 我被自己的閃念嚇了一跳。 現(xiàn)在和不久的將來，很少有人能體驗(yàn)到一帆風(fēng)順的職業(yè)發(fā)展。微軟恰恰把執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的金印托付給了我。目前的情勢(shì)就是這樣。 沒有人能知道到底有多少組織面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整所衍生的種種問題，所以他們覺得沒什么了不得，他們總是說我夸大其詞，“什么停 滯呀，高原呀，要成功就會(huì)有挫折，要知道云層上面總有陽光” 從 1979 到 20xx 年，僅由中國教育部門向西方各國派出的留學(xué)生就達(dá) 45 萬7700 人，還有大批通過親友和其他渠道自費(fèi)出國留學(xué)的青年，未包括在教育部門統(tǒng)計(jì)之內(nèi)。沒想到，上班一年，我在公司里就是一個(gè)“端茶送水”、“清潔打掃”、“打字復(fù)印”、“定飯送貨”的小妹。人們擔(dān)任管理工作的機(jī)會(huì)明顯下降。一是個(gè)人能力有限，無法勝任更高層或性質(zhì)不同的工作；二是沒有可供晉升的職位，這是最重要的因素。他表示他并非完全為了薪資才離職，更重要的是，他雖然辛辛苦苦地讀完了 MBA，他在原單位依然故我，無法得到重視和提拔。許多人剛獲提拔就想著如何“百尺竿頭，更進(jìn)一步”，表現(xiàn)在黨政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官，官階大小，是衡量一個(gè)人價(jià)值的尺度，把升官晉級(jí)當(dāng)作自己從政的唯一追求。 文憑貶值還有中關(guān)村某軟件公司招聘一基層項(xiàng)目主管，月薪不到 3000 元竟引來5 位“海龜”角逐這一職位。并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。很多人由于太相信彼得原理的鬼話，使他們對(duì)自己的能力產(chǎn)生了懷疑，“我真的陷入彼得公式嗎？”仿佛自己頭頂上真有一個(gè)玻璃屋頂，有光明，沒前途。 當(dāng)然彼得原理有時(shí)候也對(duì)，那就是這個(gè)組織的文化有問題，例如任人唯親或拉幫結(jié)派。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁 共 75 頁 7)除非晉升成為組織或個(gè)人生活中最主要的激勵(lì)因素和目標(biāo)，否則結(jié)構(gòu)型停滯不至于造成嚴(yán)重問題。 不幸的是 ,人們的選擇多是最后一種。根本無法解決實(shí)質(zhì)問題。從許多例子中看，這又常與組織未能真誠地對(duì)待員工的期望密切相關(guān)。從這個(gè)角 度來講，出現(xiàn)“停滯”狀態(tài)不但是正常的，而且對(duì)你今后的事業(yè)也是有幫助的。 20xx 年 8 月我再次應(yīng)邀拜訪了我的朋友張先生，為他領(lǐng)導(dǎo)的廣電網(wǎng)絡(luò)通信有限 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁 共 75 頁 公司中層干部做培訓(xùn)。事實(shí)上我今年掙的比我過去當(dāng) 5 年副局長的工資加起來還要多，這是我辛苦掙來的，也是我個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。朱迪絲如果我們?cè)谕恼髡壮醅F(xiàn)時(shí)，就能試著“動(dòng)起來”，給自己一顆年輕的心，我們都將跨過這個(gè)高原的困擾，在下 半場(chǎng)贏得更精彩，讓人生各個(gè)階段都過得更有活力，更有意義。事實(shí)并非如此，在任何一個(gè)組織中你要擴(kuò)張權(quán)力就必須減少競爭者，而越往上去金字塔就越陡。由于相等的職位有限，加之各單位人滿為患，同時(shí)工作又變的更復(fù)雜更專 門，互通性較小，所以固定于一個(gè)職位上的時(shí)間也較長久。公司在招募新人時(shí)，通過面試的過程，已經(jīng)先行過濾掉素質(zhì)最差者，接著透過不斷的訓(xùn)練、改進(jìn)，使其能力提升，整個(gè)人力素質(zhì)分布曲線會(huì)向右移動(dòng)，雖然仍無法完全達(dá) 到最理想的狀態(tài)，但整體平均素質(zhì)已有所提升。這是另一種自然律。 此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。 圖 1 典型的組織的人力結(jié)構(gòu)金字塔 組織金字塔的兩腰并不象幾何中的三角形一樣，為平滑的直線。前文我們提到過關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯的幾個(gè)重要概念，知道它是無可避免的，與個(gè)人的能力素質(zhì)、業(yè)績無關(guān)，個(gè)人無能為力，但它又是客觀存在的，困擾 著我們的生活。 管理者必須真誠和表 示支持，以使停滯的員工了解他們的處境，并且能感到自身的價(jià)值，繼續(xù)受到激勵(lì)。窮則思變，‘變則通，通則久’嘛?，F(xiàn)在他對(duì)自己的新工作新角色很有成就感，仿佛整個(gè)人又回到了年輕時(shí)代，充滿了活力。他說；“我很慶幸自己遇到了‘高原’狀態(tài)，不然我也不會(huì)有今天的生活”。只有微乎其微的人真正感覺到從現(xiàn)在到 20xx 年，人們?cè)谑聵I(yè)和職業(yè)生涯中將比過去二十年更早地遭遇停滯問題。 “停滯期”是我國社會(huì)中廣泛存在的悲劇的根源，這些悲劇是符合 邏輯的。許多姓氏前帶“副”字 的科長，處長恐怕均心有戚戚焉。我發(fā)誓我個(gè)人的一舉一動(dòng)或所有決定 ,都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進(jìn) ,而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。 關(guān)于結(jié)構(gòu)型停滯 七個(gè)重要的觀念： 1)它是無法避免的。彼得原理的可惡之處在于他把平凡的人都看成失敗者，典型的停滯之所以危險(xiǎn)在于許多原本具有創(chuàng)造力和產(chǎn)出的人覺得自己不被重視，遂變的不再積極進(jìn)取，而其它人也認(rèn)為他們不能再創(chuàng)造價(jià)值。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 75 頁 這個(gè)曾被西方人評(píng)價(jià)為可以和科學(xué)史上牛頓、哥白尼發(fā)現(xiàn)相媲美的、最深刻的社會(huì)和心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，成立的前提是組織能夠提供足夠多的層級(jí)和職位。國內(nèi)某經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾預(yù)言“海龜上岸，土鱉完蛋”，在這里我對(duì)這句話理解為：由于“海龜們”具有競爭優(yōu)勢(shì)，“土鱉們”都將陷入結(jié)構(gòu)型停滯。有消息說，在不少“下”的干部中，輕者無休止地要求組織說明緣由，解決實(shí)際問題；重者無理取鬧，滋事生非。 雖然中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持繁榮，絲毫沒有停滯的跡象，但與二十年前已大為不同。 我曾經(jīng)和一位在清華讀 EMBA 的人聊過，問他為什么要在三十幾歲的“高齡”來讀這 么辛苦的書。當(dāng)前的企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機(jī)構(gòu)大刀闊斧的機(jī)構(gòu)改革和人事 改革，促使我們必須重新看待晉升制度和組織結(jié)構(gòu)?！? LINDA 22 歲 某名牌大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生 現(xiàn)在年齡正在 2545 歲之間為數(shù)約 7000 萬受過良好的教育的青壯年，每年