商業(yè)銀行人力資源管理(完整版)
【正文】 善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標 選拔標準、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置 職務變化引起的工資變化 教育培訓 素質(zhì)與績效改善、培訓類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動態(tài)度等 培訓時間的保證、培訓效果的保證 教育培訓總投入、脫產(chǎn)損失 評估與激勵 離職率低，士氣提高 工資政策、獎勵政策 增加工資、獎金額 勞動關系 減少非期望離職率、雇傭關系改善、減少員工投訴與不滿 參與管理、加強溝通 法律訴訟費 退休 編制、勞務成本 退休政策、解聘程序等 安置費、人員重置 三、商業(yè)銀行人力資源需求及供給預測 是由有經(jīng)驗的專家或管理人員進行直覺判斷預測，其精度取決于預測者的個人經(jīng)驗和判斷力，亦稱為“專家征詢法”或“天才預測法”。前者稱為工作描述，后者稱為任職說明。 – 內(nèi)部招募的主要方法有布告法 、推薦法 、檔案法 。 ? 心理測驗：主要測量人的智力、能力傾向、個性（人格）特征差異等。 員工招聘的評估 。D），簡稱培訓。 2. 業(yè)績評價的程序。 員工績效評價標準 ? 寬厚性錯誤（ leniency error） ? 嚴厲性錯誤（ severity error） ? 趨中性錯誤（ central tendency error） ? 近因性錯誤（ recency error） ? 暈輪性錯誤（ halo error） ? 隱含性錯誤（ implicit personality error ） 員工績效評價過程中的常見錯誤 二、商業(yè)銀行員工激勵管理 ? 勞倫斯 .克雷曼提出 16種激勵因素：職業(yè)安全感、招聘選拔、高工資、誘因薪金、員工所有權(quán)、信息分享、參與和授權(quán)、團隊和工作再設計、培訓開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、實際測量、貫穿性哲學等。 ? 商業(yè)銀行員工招聘是指銀行為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析中的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)部或組織外部吸收人力資源的過程。 ? 商業(yè)銀行員工培訓管理的主要環(huán)節(jié)包括確定銀行人才培訓戰(zhàn)略、確定銀行人才培訓的需要、確定培訓政策和培訓態(tài)度、制定人才培訓規(guī)劃、授課教員的挑選、管理和培訓、選擇培訓方法與工具、培訓支持和培訓考核等。 ? 美國得克薩斯商業(yè)銀行則運用 6項原則進行激勵：明確目標、明確界定工作范圍、崗位與人選匹配、結(jié)構(gòu)化和靈活的參與過程、領導班子團結(jié)一致，盡職盡心盡力、有效的溝通。應包括：各項工作的單項業(yè)績；工作過程中階段性業(yè)績；工作計劃結(jié)算時點的業(yè)績；上級要求上報時點的業(yè)績；任期內(nèi)的全部業(yè)績和任期末業(yè)績等。 ：保證技術(shù)、知識與（穩(wěn)定性）職務要求相符，即工作性培訓，如上崗／任職前培訓； ：保證知識、技能能夠跟上并適應市場、科技的發(fā)展變化，如新知識、新技術(shù)培訓； ：對實際工作需要而欠缺的知識、技能所進行的培訓，即缺什么、補什么； ：針對員工現(xiàn)有知識或技能的部分過時、陳舊等情況，通過培訓加以更新； ：為滿足未來需要、使知識與技能超過現(xiàn)時需要所進行的超前性培訓；或為使人才能夠勝任更高級、更重要的職位所進行的培訓。通常信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。 ? “兩步”選拔人才方法 ：通過填表對比、模擬測驗，從中選擇最優(yōu)的人才。 – 外部招募的主要來源與方法有廣告 、學校 、就業(yè)媒體 、特色招募等。 – 任職說明書：說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求。 是利用數(shù)學和統(tǒng)計學的方法進行分析預測，常用的、較為簡便的方法有工作負荷法 、趨勢預測法 、多元回歸預測法等。 人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃在商業(yè)銀行人力資源管理中的地位 人力資源信息系統(tǒng) 管理 工作崗位研究 工作崗位分析信息 人力資源規(guī)劃 人員補充挑選與分配 人力測評分析系統(tǒng) 工作績效 薪酬和福利 培訓需求 課程設計 職業(yè)規(guī)劃 技能開發(fā) 人 機系統(tǒng) 組織發(fā)展管理 作業(yè)規(guī)劃 、任務和計劃的制定與實施。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組
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