【正文】 對(duì)全資 子公司的分權(quán)程度。 一、規(guī)范管控 建立規(guī)范：建立和健全集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法（財(cái)務(wù)管理，會(huì)計(jì)核算，資金管理，固定資產(chǎn)管理，預(yù)算管理，成本費(fèi)用管理，對(duì)外擔(dān)保，內(nèi)部審計(jì)，責(zé)任會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等） 統(tǒng)一管理：統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派 出 財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)，工作指導(dǎo)，業(yè)務(wù)考評(píng)，資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由集團(tuán)核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。 三、投資管控 對(duì)外投資管控： 對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對(duì)外投資決策權(quán) 建立健全集中投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度。 備案項(xiàng)目 ： 流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由下屬公司自主決定，但需報(bào)集團(tuán)總部備案。 制定下屬公司對(duì)外付款的定額，批準(zhǔn)超過限額的對(duì)外資金支付。 組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作。 四、 收益管控 全資收益管控： 對(duì)于全資子公司，其收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。 需要現(xiàn)金支付的款項(xiàng)，請(qǐng)于提前一天將審批手續(xù)辦理完畢的單據(jù)交給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)該單據(jù)于第二天提取現(xiàn)金，否則由于付款不及時(shí)造成的一切后果由付款申請(qǐng)人承擔(dān)；現(xiàn)金額度超過 1000 元（含 1000 元）以上，財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際情況通過網(wǎng)銀或轉(zhuǎn)帳支票予以支付 。 (b)非生產(chǎn)性物料采購(gòu) :綜合管理部 每月 28 號(hào)前匯總各部門下月需求 ,統(tǒng)一編制請(qǐng)購(gòu)報(bào)告 ,經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核后報(bào) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 審批。 (i） 培訓(xùn)付款：參加各類會(huì)議、培訓(xùn)須憑經(jīng)部門主管、人事主管以及總經(jīng)理批準(zhǔn)的《培訓(xùn)申請(qǐng)表》附會(huì)議、培訓(xùn)通知書辦理付款手續(xù)。 對(duì)無發(fā)票開支項(xiàng)目（收據(jù)）不予報(bào)銷。 (c)特區(qū)涵蓋區(qū)域：深 圳、青島、大連、珠海、廈門、北京、上海、杭州、福州、廣州、寧波、南京共十二個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。 單位派車的不給予補(bǔ)貼。 公司所有員工一 律不報(bào)銷探親費(fèi)用、醫(yī)藥費(fèi)等，凡有關(guān)福利費(fèi)用（如體檢費(fèi)等）的報(bào)銷必須先由 綜合管理部 經(jīng)理審簽，然后再按公司報(bào)銷制度執(zhí)行。 超過一天的大型接待活動(dòng)（如外省客戶來公司），必須事先提出接待報(bào)告并進(jìn)行行程安排的分項(xiàng)預(yù)算，報(bào) 董事長(zhǎng) 批準(zhǔn)。 廣告宣傳費(fèi)報(bào)銷時(shí)應(yīng)附的資料： （ a） 經(jīng) 專管部門第一負(fù)責(zé)人 批準(zhǔn)的廣告宣傳申請(qǐng)報(bào)告； （ b） 雙方正式合同； （ c） 驗(yàn)收合格憑據(jù)（入庫(kù)單、播放效果等形式）； （ d） 正式發(fā)票。突發(fā)情況先電話請(qǐng)示 綜合管理部經(jīng)理 后先行送修，再補(bǔ)辦相關(guān)手續(xù)。采購(gòu)在辦理付款手續(xù)時(shí)必須在付款單據(jù)上注明該請(qǐng)購(gòu)報(bào)告號(hào)或采購(gòu)計(jì)劃號(hào)，否則財(cái)務(wù)不予受理） 凡是有合同的采購(gòu)業(yè)務(wù)，采購(gòu)部在付款申請(qǐng)時(shí)需提供合同復(fù)印件。 公司員工向外采購(gòu)材料、貨物，應(yīng)要求對(duì)方提供增值稅專用發(fā)票。 對(duì)發(fā)票未到貨款不予付款。 ． 2 凡涉及金額、費(fèi)用、付款方面的合同簽署應(yīng)征求財(cái)務(wù)資金部意見。那么，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集權(quán)管理與集中管理到底是什么關(guān)系？財(cái)務(wù)的集中管理是否就意味著集權(quán)管理呢？ 一、集中管理 ≠集權(quán)管理 集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇。而財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散的程度沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量，需要集團(tuán)母公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)模式設(shè)置自身的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式。 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司在預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況， 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對(duì)傳統(tǒng)的財(cái) 務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式” 會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、 財(cái) 務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。 混合集中模式 混合集中模式是指實(shí)時(shí)集中模式和定期集中模式相混合的模式 ，它具有兩者 共同的特征。 。在二級(jí)對(duì)三級(jí)采用實(shí)時(shí)集中模式，一級(jí)對(duì)二級(jí)采用定期集中模式，并要求在不同的層級(jí)上提供不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告。 我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理呢？大體 上有以下幾種方法：以企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，通過資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)信息中心，實(shí)現(xiàn)集中管理；通過實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理；通過實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制度的貫徹執(zhí)行；強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。 其實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理在國(guó)外企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，以 BPR(業(yè) 務(wù)流程重組 )為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán) (全球 500 強(qiáng)中的 80%以上 )均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。具體工作應(yīng)該有以下幾方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái) 務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。 實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。 集團(tuán)投資 和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。 集權(quán)管理是指企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的權(quán)限，絕大部分集中于集團(tuán)母公司。 ． 3 若公司其他制度有與本制度相抵觸內(nèi)容，按本制度執(zhí)行。由此產(chǎn)生的影響后果由申請(qǐng)付款部門自行承擔(dān)。 公司外協(xié)加工業(yè)務(wù)聯(lián)系人員費(fèi)用報(bào)銷及其他支出等管理視同營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員，借支等按經(jīng) 董事長(zhǎng) 批準(zhǔn)的制度執(zhí)行。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)定期核查。 材料、物品采購(gòu)的申請(qǐng)、報(bào)銷規(guī)定 請(qǐng)購(gòu)報(bào)告及計(jì)劃采購(gòu)審批程序 開始 采購(gòu)中心 或其他需用部門填寫 請(qǐng)購(gòu)報(bào)告（請(qǐng)購(gòu)物品超過 500 元的必須注有金額） 部門經(jīng)理、主管副總審核簽字 綜合管理部 核實(shí)需購(gòu)數(shù)量 1000 元以下 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審簽 1000