美日企業(yè)管理模式比較知識和決策權(quán)的視角12(完整版)
【正文】 的多少。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關(guān)特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構(gòu)中的其他位置。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點的分權(quán)式管理制度。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。本文運用知識和決策權(quán)匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關(guān)聯(lián)的知識。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標不相容導(dǎo)致的代理成本之和，組織設(shè)計過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節(jié)約。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。美國企業(yè)強調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強調(diào)的是專用知識。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關(guān)的。可以說，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer amp。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報酬。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。員工只對本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強的計劃和協(xié)調(diào)部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動力市場對知識和決策權(quán)的影響。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)更新。有的美國企業(yè)重視專門知識的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識的應(yīng)用。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責任下放在工人身上。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進行。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。通過員工的在崗學習，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計 組織設(shè)計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少
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