【正文】 專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。 (3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。27 / 27世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。 二、企業(yè)“再造工程”的主要程序 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。 3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。 2O世紀(jì) 8O年代以來，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。 如果給學(xué)習(xí)型組織簡單地下一個(gè)定義，所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程之中。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移一動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。 6．組織的邊界將被重新界定 學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。它的真啼在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。 作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個(gè)主要階段：（1）情報(bào)活動(dòng)：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計(jì)活動(dòng)；找到可能的行動(dòng)方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案；（3）抉擇活動(dòng)，在各種行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇；（4）審查活動(dòng)：對(duì)已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。 在自動(dòng)化系統(tǒng)中，日常決策需要的人工干預(yù)將越來越少；管理人員的主要職責(zé)是對(duì)決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵(lì)和培訓(xùn)其下屬人員。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。 赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 首先，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素： 1．領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系。 菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來評(píng)估情境。菲德勒研究了12OO個(gè)工作群體，對(duì)八種情境類型的每一種，均對(duì)比了關(guān)系取 表1 菲德勒的LPC問卷 快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快樂 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接納 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——無益 不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱情 緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——輕松 疏遠(yuǎn) —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——親密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敵意 無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——猶豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——開朗 開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防備 向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。 菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示。但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。但如何評(píng)定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。其后，他在1957年11月號(hào)的美國《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。 5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。 然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時(shí)工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實(shí)踐所造成的。它甚至對(duì)人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。 根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為： 1．管理職能的重點(diǎn)。他們指出，Y理論對(duì)人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對(duì)于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對(duì)爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。并把這個(gè)暫定的計(jì)劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。 環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943 年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： （1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。如吃、喝、住處。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。 梅奧（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會(huì)需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對(duì)企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個(gè)人成就感，將他們的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。 企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對(duì)此有所重視。 梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。在其正被傳播之時(shí)，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。其主要內(nèi)容如下： 從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng) 法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。 法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)，對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會(huì)制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。 管理必須善于預(yù)見未來。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個(gè)時(shí)代一樣重要。 沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)驗(yàn)和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓小Ｒ话愎芾硭枷氲南到y(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對(duì)管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程。法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔(dān)任企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。試點(diǎn)——推廣模式值得再思考。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個(gè)問題。傾聽是一種有效的溝通方式。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。 但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動(dòng)性為前提的。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會(huì)是由一群群無組織的個(gè)人所組成的。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。 社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。 （4）及時(shí)反饋。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在