【正文】 這些流程。我們企業(yè)面臨個性化的問題，我們有沒有一個共性的規(guī)律支撐它？這個規(guī)律在當時得到非常好的突破，其實來源于很早的對話，管理學者和生物學者之間的對話。今天講到個性化、差異化、客戶化，福特的T型車時代一去不復返，一定是個性化、差異化的。 二十年前啟發(fā)這一管理創(chuàng)新的背景是什么呢？其實背景是在思考一個問題，全球CEO都在想，其實今天我們中國的企業(yè)已經開始想了。管理跟社會實踐是一樣的，需要消耗大量的資源去突破和創(chuàng)造?？梢哉f，他的特點是非常管理派的CEO，他能夠把很多好的管理工具和系統(tǒng)連接，最重要的貢獻在于能夠把管理改善和財務系統(tǒng)密切聯系起來。下面這個人我們很熟悉，Deming，各位知不知道時代周刊的評選——影響西方世界的九個人？它目前排了有九個人，第一個人是誰呢？圣徒保羅。可以說，這個起步也代表了當時應該說日本公司在全球的大行其道。他開始思考，我買的產品，我付了錢，就應該是好的，他開始思考一個問題說，我怎樣認證供應商的系統(tǒng)，保證這個系統(tǒng)提供出來的產品就是我滿意的？好比今天北京四中的畢業(yè)生，我們說前三名進清華、北大沒有問題，系統(tǒng)是好的。我們知道在美國南北戰(zhàn)爭的時候，兩支軍隊怎么接近，步兵齊步走接近，站到槍打到人停住，沒有任何匍匐前進。第二個階段各位也很熟悉，國內導入過TQM，歐洲講EFQM，美國叫MBNQA，這是代表第二個階段的管理系統(tǒng)。 今天我們有了系統(tǒng)之后，系統(tǒng)究竟意味著什么？我再給各位一張圖，通過這張圖我們來看管理的價值在什么地方。我想通過人物脈絡回顧第二部分。每次談創(chuàng)新的時候就會回到基本層面上：我們對企業(yè)怎么看。在這張圖上，各位十秒鐘數到40，都沒有問題，這叫系統(tǒng)、管理。到第三個級別以上，今天出現了一個特點，管理當做利潤中心驅動，這是第三個階段顯著的特點。而美國人打伊拉克，地面部隊不用出擊，空中解決問題，這是新的模式。所以，以這個時期為起點，導入從英國標準開始，到后來福特的101，到今天形成的ISO，原來這個標準是針對不同的企業(yè)制定的，慢慢地，標準走向了整合，最后成為國際標準系統(tǒng)。到了差不多80年代，美國企業(yè)被日本企業(yè)打得沒有地方去的時候，重新開始思考這個問題，當時開始出現了新一撥的思考，我后面會介紹到一些關鍵的人物在里面，這個模式的特點就是戰(zhàn)略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構建企業(yè)的管理模式。第九個人是他，Deming，他在日本家喻戶曉，他是日本國家質量獎戴明獎的代號。再往后就是我們講的杰克另外一個特點，我們在管理中曾經問過很多的專家，這個方式、系統(tǒng)是不是當時你提出來的，他說不是，我們這些技術專家做一些支撐性的工作，真正的發(fā)明者是CEO。我碰到很多的企業(yè)，像南方的華為、美的，他們都在思考這樣的問題，他們開始要融入全球化的進程之中，這個問題跟二十年前思考的是一樣的，他們在思考什么？第一，我們企業(yè)越來越大，我們下面有很多組織成員。做過企業(yè)的人都知道，如果嘴上喊著個性化、差異化，如果企業(yè)的生產系統(tǒng)按個性化、差異化規(guī)劃的話，還掙錢嗎？一百個企業(yè)家答案都是一樣的，不掙錢。 當時管理學者有這樣的問題，有一個生物研究者說，這個問題我們也有過，但是后來我們給解決了。O/L，O/SC供應鏈的管理不斷往前發(fā)展，市場營銷的理論整合進來，設計的理論和方法整合進來，我們的服務理論整合起來，所以這樣的話，像今天生物學給人治病一樣，通過基因的分解，最后得出基本的規(guī)律，企業(yè)在最近二十年通過對企業(yè)流程深入的分析，得出基本的規(guī)律。成本代表什么呢？成本代表股東的聲音、投資人的聲音。最近在這二十年，首先的突破在這個地方，能夠真正把股東滿意和客戶滿意在微觀層面上真正連接起來。 第一個規(guī)律，很有意思，我們叫管理無止境。比方第一次住五星級的酒店，感覺非常好了，突然某一天你去另外一個城市，也是一個五星級的酒店，感受讓你嚇一跳。今天管理做到一定的程度，沒有精細化的管理工具支撐是無法實現的，好在最近幾十年，包括原來的積累，已經有大量的管理工具支撐我們，可以靈活地運用到各個領域，基于這樣的背景，管理出現了新的特色，這里總結了有八點，它們的來源既是管理上的總結，也是根據系統(tǒng)進化論的八項原則抽象出來的。管理推進的價值鏈推進什么？推進企業(yè)變革的本身，這也是非常重要的。生物學研究進化論時指出，一個生物要進化有兩個特點，第一要有流程，有DNA，兒子像父親，才能夠記憶；另外一個是要有冗余，冗余是什么？有多的資源，不是你是一條蟲，一萬年還是一條蟲。第一個例子，如果大家去過海爾，海爾有一個部門原來叫質量部，兩年前質量部分離出來叫做質量公司。各位不知道這個指標不是部門定的，反而是這個部門的客戶定的。企業(yè)如何形成人才通道是非常重要的，最遠可以回溯到中國科舉制度，這個制度是有它的道理的。原來我們用一種特性不良，今天用分布，用過程變異衡量，原來用百分率衡量，今天開始用PPM衡量。管理是什么？上面千根線，下面一口針，要到下面具體的崗位和部門，這么多要求和體系提出來，到下面怎么辦？包袱越來越重，這是目前的特點，如何做到管理的集成，這是目前的主旋律。最后，這兩個連接起來之后要能夠支撐實現信息化的組織，能夠把IT作為最有效的連接手段支撐它。 今天我們非常快速地把企業(yè)管理一百年到最近20年的趨勢進行了一個概要性的交流。美國因為愛爾蘭事件之后，提出對風險管控的體系，能夠把15000個風險點偵測出來。包括今天一些廠商看供應商的時候，只要看他的指標，看他的指標就知道管理水平大概在什么樣的程度。歐洲是世襲制的，中國有一個科舉制，很壞，但是有一點，人這一生有一個通道給你，你要做到當朝一品有管道給你。 第五個特點，企業(yè)中間系統(tǒng)發(fā)展的不均衡性。最近我有一個朋友也是一樣的，他被一家臺商企業(yè)請過去做管理副總裁，過去之后給他了兩組人，一是內部做品質的人，一是內部做管理的人，差不多170、80人，這個企業(yè)的銷售收入差不多70億美金的樣子。今天講管理，要求留1