傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思(完整版)
【正文】 基礎(chǔ)來判斷我。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量?！ ∥覀兩钚?，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉 不論是葛詩禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)?！ ∫患颐绹蠊镜囊晃桓呒?jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！ ∪绻阃疽谎?，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能?！ ∥覀兒苌儆腥苏嬲私饽欠N欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。當(dāng)你離開一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問題都沒辦法。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘他們39?！ ‘?dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。另一個(gè)寫著‘銷售39?！ ?錯(cuò)誤 7 只見問題，不看目標(biāo) 當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。 我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。 簡(jiǎn)單地說，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們?！ “选皹?biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。 雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。在 錯(cuò)誤 10 中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效?！ ⌒枰玫綈郏何覀兌几杏X需要被愛?！ ‘?dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)?！ ∏皫渍伦屑?xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤?！ ?管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。 另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法?！ ?管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他?！ ∷匈嶅X的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。 錯(cuò)誤 12 眼中只有超級(jí)巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。一個(gè)絕對(duì)要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等?！ ≈挥胁幻髦堑慕?jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因） ，也可能在它們之后 （我們稱之為后果）。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)?！ 〔还芪覀兘?jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交?！ ￡P(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。第四個(gè)是‘員工39。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門?！ ∧切┮幌伦泳头穸ㄋ麄兣c利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)
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