【正文】 理方面，價(jià)值管理通過(guò)建立一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——EVA來(lái)正確評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)員工和管理者進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)一旦成立，就會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，是每一個(gè)企業(yè)管理者關(guān)心的問(wèn)題。價(jià)值管理主要通過(guò)公司戰(zhàn)略和公司治理兩個(gè)方面的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。本章介紹了EVA的概念，計(jì)算方法，EVA相較于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，以及以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制所具有的特點(diǎn)。關(guān)鍵詞：價(jià)值管理，價(jià)值鏈，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，EVA 39 / 46ABSTRACTEnterprise is an organization that it’s target is making profits， the first and final objective of it is both making profits. Once the enterprise is established， it will face petitions， how to gain one place in the fierce market petitions is the question that the administrator of every enterprise cares about. Value Management is a kind of management that stratagem set down， financing arranged and enterprise management are all base on enterprise’s value. Value management make enterprises obtain lasting petition advantages， realize the goal of enterprise value maximum. The first chapter of this text introduces the basic theories and content of enterprise39。s unnecessary value chains ， optimize the structure of enterprise， promote enterprise39。因此，管理者應(yīng)以增加企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值為目標(biāo)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資源?；趦r(jià)值的管理強(qiáng)調(diào)在各個(gè)層面上都能做出有利于增加價(jià)值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線(xiàn)員工都能樹(shù)立創(chuàng)造價(jià)值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵性變量，將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，以期在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門(mén)的期待目標(biāo)。一、價(jià)值管理的基本思想價(jià)值管理的基本思想主要體現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展模式、戰(zhàn)略決策、績(jī)效評(píng)價(jià)等幾個(gè)方面。股東在實(shí)現(xiàn)自己效用最大化的同時(shí)也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化。單純?cè)鲩L(zhǎng)型的企業(yè)是追求量的擴(kuò)大，表現(xiàn)為追求資產(chǎn)規(guī)模，營(yíng)業(yè)收入的擴(kuò)大，為此而不斷地進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張購(gòu)并。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即企業(yè)對(duì)于它的一種或全部產(chǎn)品在未來(lái)市場(chǎng)上的重要規(guī)劃，它包含兩個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。該指標(biāo)克服了會(huì)計(jì)指標(biāo)的缺點(diǎn)，與股東價(jià)值最大化目標(biāo)是一致的。價(jià)值依從型的管理思想在具體管理實(shí)踐中產(chǎn)生過(guò)一定的作用 ，如對(duì)管理機(jī)制和規(guī)章制度的完善、對(duì)與員工交流所作的探索、通過(guò)獎(jiǎng)罰等硬約束對(duì)組織運(yùn)行的保證等等。 三、價(jià)值管理的內(nèi)容價(jià)值管理的內(nèi)容和方法主要由價(jià)值意識(shí)、最大價(jià)值策略、衡量工具和信息技術(shù)運(yùn)用四部分組合而成。實(shí)施價(jià)值管理要求以?xún)r(jià)值策略最大化為目標(biāo)，將公司的重要戰(zhàn)略與投資機(jī)會(huì)展示給員工，并通過(guò)價(jià)值的衡量，選擇價(jià)值最大的策略來(lái)執(zhí)行。（三）價(jià)值管理鼓勵(lì)向未來(lái)投資價(jià)值管理注重的是企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的創(chuàng)造能力，他會(huì)把工作的重點(diǎn)放在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上，通過(guò)對(duì)未來(lái)的投資，來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。在公司治理方面，主要是通過(guò)建立一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬規(guī)劃，給企業(yè)管理者和員工適當(dāng)?shù)募?lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。例如安裝、修理、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。（4）企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)由許多活動(dòng)組成，包括普通管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律及政府事務(wù)等。把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，還可以分析企業(yè)和上下游的關(guān)系，以決定是否需要實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)商的購(gòu)并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作業(yè)可以分成三類(lèi)，一類(lèi)是增值作業(yè)，一類(lèi)是維護(hù)性作業(yè)，另一類(lèi)是非增值作業(yè)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，就是要區(qū)分企業(yè)內(nèi)哪些作業(yè)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，哪些是非增值作業(yè)，哪些作業(yè)需要進(jìn)行改進(jìn)，哪些作業(yè)可以消除。以核心技術(shù)和企業(yè)文化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最根本的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)管理的核心要素，居于價(jià)值鏈管理的中心地位；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度屬于企業(yè)的結(jié)構(gòu)要素，是價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)和支持體系；形成最終產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，包括資金流、信息流、物流和技術(shù)流等屬于企業(yè)的功能性管理要素，是價(jià)值鏈管理的運(yùn)作過(guò)程、手段和方式。顧客追求價(jià)值高的產(chǎn)品或服務(wù)，就會(huì)以盡可能少的成本，獲得盡可能多的效用(需求和滿(mǎn)足)。二、價(jià)值鏈管理的研究現(xiàn)狀（一）我國(guó)價(jià)值鏈管理的研究現(xiàn)狀價(jià)值鏈管理被引入我國(guó)只有短短的幾十年歷史，國(guó)內(nèi)不少學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了探討。3．信息系統(tǒng)落后。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱(chēng)之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡(jiǎn)單表述為“1＋1 ＞ 2”，即公司的整體價(jià)值大于各部分的價(jià)值之和。同樣研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間，生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間，銷(xiāo)售部門(mén)和服務(wù)部門(mén)之間也存在著雙向的信息交流。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為海爾管理模式，海爾管理模式＝日本管理（團(tuán)隊(duì)精神＋吃苦精神）＋美國(guó)管理（個(gè)性發(fā)展＋創(chuàng)新）＋中國(guó)傳統(tǒng)文化。這一解釋為確定企業(yè)的合理規(guī)模從理論上提供了指導(dǎo)，但它未能提供一條具體、可操作的方法。（3）培育企業(yè)的核心能力。核心能力是指建立在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上的、能夠使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種要素作用力的集合，具體來(lái)講就是企業(yè)在產(chǎn)品、管理、文化和技術(shù)等領(lǐng)域所具有的一系列特殊技能的綜合體。企業(yè)改革的方向應(yīng)該是真正按照鏈的特征改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把自己放在競(jìng)爭(zhēng)和合作的生態(tài)系統(tǒng)來(lái)考慮中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，就能夠找到自己的位置。進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，就是要大力發(fā)展優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈，改造并提升非優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈。隨著新世紀(jì)電子商務(wù)時(shí)代來(lái)臨，客戶(hù)和供應(yīng)商的價(jià)值鏈與企業(yè)的價(jià)值鏈聯(lián)系越來(lái)越密切，企業(yè)的許多決策和決定必須考慮很多來(lái)自于外部，至少是客戶(hù)和供應(yīng)商及合作伙伴的信息或因素，因?yàn)檫@些因素?zé)o時(shí)無(wú)刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。第三章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在本文的第二部分闡明通過(guò)價(jià)值鏈管理，如何為企業(yè)增加價(jià)值，創(chuàng)造財(cái)富，保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。18世紀(jì)后期工廠制度產(chǎn)生，但由于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)規(guī)模小，管理水平低，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想是以收入彌補(bǔ)成本，會(huì)計(jì)核算也僅僅是簡(jiǎn)單的以計(jì)算盈利為目的。1911年美國(guó)出現(xiàn)了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度。但是對(duì)于分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益才是其最終的經(jīng)營(yíng)目的。因此，這一時(shí)期是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。這一時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要有：固定資產(chǎn)產(chǎn)值率、定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、可比產(chǎn)品成本降低率、利潤(rùn)總額完成率、銷(xiāo)售成本利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、 資金利潤(rùn)率等。我國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作以政府行為為主，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)基本上都是由國(guó)家統(tǒng)一制定，并采取自上而下的方式讓企業(yè)被動(dòng)的去執(zhí)行。另外，比率會(huì)向管理者發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)，因?yàn)樗械谋嚷识伎梢酝ㄟ^(guò)事實(shí)上會(huì)降低經(jīng)濟(jì)回報(bào)并損害股東財(cái)富的行為得到改善。二、一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——EVA（一）EVA的基本概念所謂EVA，即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，其概念最早出現(xiàn)在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派馬歇爾的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中，所有者或經(jīng)營(yíng)者按現(xiàn)行利率扣除其資本利息后，所留下的利潤(rùn)可稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)或管理的收益。（二）EVA的優(yōu)點(diǎn)EVA是一種全新的業(yè)績(jī)計(jì)量模式，較傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，它具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 1．EVA可以使經(jīng)理人員樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)觀念EVA是企業(yè)凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）扣除所有資本成本后的余額。建立以EVA為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)觀念，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到使用任何資本都必須付出代價(jià)，而不存在免費(fèi)的資本，只有這樣經(jīng)營(yíng)者才會(huì)通過(guò)注重資本的有效利用和進(jìn)行正確的投資決策來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。股票價(jià)格并不總能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也難以準(zhǔn)確體現(xiàn)股東財(cái)富。3．EVA能有效衡量經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)EVA能夠促使部門(mén)管理人員關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造，防止經(jīng)營(yíng)者的短期行為。這也導(dǎo)致了我國(guó)Ramp。EVA將準(zhǔn)備金賬戶(hù)的當(dāng)期變化加入到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中，以此來(lái)消除或降低管理者平滑利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。EVA模擬權(quán)益所有者問(wèn)題，將經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽?zhǔn)所有者”，使經(jīng)理與股東承擔(dān)同樣的風(fēng)險(xiǎn)，與股東具有相同的所有權(quán)理念。挽留員工：給員工充足的薪酬，以留住他們，尤其在因市場(chǎng)或行業(yè)原因公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的情況下更應(yīng)該如此。以業(yè)績(jī)的改善為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)使所有的管理者站在了同一起跑線(xiàn)上，有利于吸引有才能的管理者和員工進(jìn)行問(wèn)題產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和重組。5．關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)改善與人才留用。而EVA應(yīng)成為聯(lián)系、溝通、管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，包括內(nèi)部管理報(bào)告，決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。然而這種解決方法卻存在著激勵(lì)不足的缺陷。第二，所有決策都以EVA為基礎(chǔ)。（四）我國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立在我國(guó)建立以EVA為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，要考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立數(shù)量聯(lián)系，可以為經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供科學(xué)依據(jù)；從而避免獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)施減少公司價(jià)值行為的經(jīng)理。具體說(shuō)來(lái)就是要在企業(yè)中建立以下幾種保障體系。對(duì)公用事業(yè)類(lèi)，受政府管制較多的公司，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)往往能更精確地反映企業(yè)的實(shí)際狀況。非財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)為獲得長(zhǎng)期成功而應(yīng)當(dāng)采取的必要行動(dòng)。只有在通過(guò)EVA分析證明了某項(xiàng)目的可行性后，高層管理者才會(huì)考慮接受它。他們會(huì)像債權(quán)人那樣希望擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)穩(wěn)定性，而無(wú)視資產(chǎn)是否被有效利用，企業(yè)價(jià)值是否得到提高。假設(shè)某公司正在開(kāi)始嘗試引進(jìn)新的激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)金庫(kù)中留置了部分超額經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金；只有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)在未來(lái)數(shù)年內(nèi)維持原有增長(zhǎng)水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)還給經(jīng)營(yíng)者。激勵(lì)體系必須建立對(duì)整體業(yè)績(jī)的綜合評(píng)估而不是一組分散的指標(biāo)?；趦r(jià)值的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系使管理者和員工所獲得的激勵(lì)報(bào)酬和他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財(cái)富緊密相連。雖然EVA在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面表現(xiàn)的許多優(yōu)點(diǎn)使其在提出后短短的時(shí)間內(nèi)，在西方國(guó)家，尤其是一些大企業(yè)（例如可口可樂(lè)公司）得到了廣泛的應(yīng)用，并且取得了顯著的成效。Stern amp。EVA所作的調(diào)整就是將Ramp。Stern amp。EVA增加意味著股票價(jià)格的上漲和企業(yè)財(cái)富的增加。2．EVA能增加企業(yè)的凝聚力以EVA為核心的指標(biāo)體系具有綜合評(píng)價(jià)功能，使企業(yè)的目標(biāo)更加統(tǒng)一和明確。我國(guó)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，只要取得利潤(rùn)，便實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)富的增加，認(rèn)為權(quán)益資本是無(wú)需支付任何成本的，而且不需與投資者簽訂某種協(xié)議，在使用上不會(huì)受到任何約束，也不會(huì)受到證券市場(chǎng)的影響和其他限制。EVA=（凈銷(xiāo)售收入經(jīng)營(yíng)費(fèi)用）稅金資本成本=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（EBIT）稅金資本成本 =稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（NOPAT）資本成本 =NOPAT 投資資本單位資本成本經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)投資資本機(jī)會(huì)成本的溢價(jià)。如果投入資本的回報(bào)未能超出資本成本，即使會(huì)計(jì)利潤(rùn)增加，其實(shí)也毀損了企業(yè)的價(jià)值。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）造成國(guó)家資源的浪費(fèi)和不合理配置。1993年財(cái)政部頒布《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定了8項(xiàng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，分別從償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和獲利能力三方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、綜合地評(píng)價(jià)。近些年，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)使越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期發(fā)展。20世紀(jì)后半期，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充，出現(xiàn)了凈資產(chǎn)回報(bào)率、每股收益率、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等，其中經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和現(xiàn)金流量最為重要。這一時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)變?yōu)橹饕且詷?biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)為依據(jù)，形成了標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。因此，這一時(shí)期企業(yè)基本上是以成本指標(biāo)為核心來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程做出的一種價(jià)值判斷。鑒于以信息(知識(shí)) 作為關(guān)鍵成分的產(chǎn)品或服務(wù)變得越來(lái)越有價(jià)值，由顧客參與創(chuàng)造的知識(shí)和意見(jiàn)就變成了企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)。中國(guó)大部分企業(yè)的組織體系都是基于職能部門(mén)來(lái)劃分的，各部門(mén)往往從本部門(mén)利益和短期效益出發(fā)，各部門(mén)之間失去了相互的信任與合作關(guān)系，致使市場(chǎng)響應(yīng)滯后和用戶(hù)服務(wù)不到位，很難適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮基于價(jià)值鏈管理的組織再造問(wèn)題，使得公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)，甚至分布于各地的分公司或辦事處一道協(xié)同工作，以取得整個(gè)企業(yè)流程達(dá)到最優(yōu)的運(yùn)行效果。企業(yè)的每條價(jià)值鏈都有兩重性，即：每條價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上，只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，即形成企業(yè)核心能力的環(huán)節(jié)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和全球一體化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)部門(mén)或某幾個(gè)部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是以核心能力為基礎(chǔ)的整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。（2）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。正是因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)的存在，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面對(duì)已經(jīng)闡明的經(jīng)驗(yàn)卻束手無(wú)策。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門(mén)是處于平等地位的，各部門(mén)應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動(dòng)，創(chuàng)造企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機(jī)構(gòu)在資源上的共享，資金上的互補(bǔ)，人員的合理流動(dòng)，都使成本降低。4．忽視無(wú)形的成本動(dòng)因。在成本管理上，許多企業(yè)只注重對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略對(duì)生產(chǎn)前的研究開(kāi)發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。價(jià)值鏈管理強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值不僅存在于企業(yè)外部，而且存在于企業(yè)內(nèi)部，每一次價(jià)值轉(zhuǎn)移過(guò)程中都存在顧客和顧客需求，因而要求企業(yè)兼顧內(nèi)外顧客價(jià)值的最大化。企業(yè)價(jià)值就其實(shí)質(zhì)而言，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的綜合，而不僅僅局限于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。實(shí)現(xiàn)最高的生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)