【正文】 對面的口頭交流管理人員的交流方式有五種，信件（文件交流）、電話（口頭交流）、計劃外的會議（非正式的人與人的交流）、計劃內(nèi)的會議（正式的人與人的交流）和巡視（視覺交流），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。由于例行報告中沒什么最新的消息，因此管理人員對此不太感興趣。一位負(fù)責(zé)財務(wù)部門的副總裁說：“我每分鐘就得變換一下角色，一會兒我是稅務(wù)專家，過幾分鐘我又成為一個經(jīng)理，接著我又變成銀行家，人事問題專家，等等。管理工作有五個基本特點：（1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（傾向完成例外性的工作；（3）面對面的口頭交往；（4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。而且工作日安排的這么緊，經(jīng)常的旅行和同時而來的各種要求給管理者帶來了相當(dāng)?shù)膲毫?。打字員、辦事員、看門人、機械師——這些非管理者——主要依賴自身去追求明確的目標(biāo)，但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準(zhǔn)則來評價他們的下屬。公司的目標(biāo)：賺取利潤，成為社區(qū)中負(fù)責(zé)任的一員，業(yè)務(wù)每年增長％，推銷高質(zhì)量的保險，成為保險業(yè)界的一員領(lǐng)袖。簡是唐的上司，她在讓唐完成工作時遇到了麻煩，公司期望簡能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常關(guān)系而且在遇到麻煩時也可獲得他們的格外支持，簡應(yīng)該做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的就是幫助你理解簡所遇到的那些問題為什么會發(fā)生，并且向你提供解決問題的辦法。當(dāng)薩莉打電話告訴唐這些事時，唐很難過。為了找出問題的所在，簡和唐談了好幾次。賽德貝克保險公司要求所有的實習(xí)推銷員都參加一個為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以便他們熟悉公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)和市場策略，每個實習(xí)推銷員在結(jié)束學(xué)習(xí)后將跟隨一個老推銷員干上一年。他以前在芝加哥的一家大保險公司里擔(dān)任索賠評定員，干了3年后他對于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。唐接受了這項任務(wù)，但過了6個月，唐的頂頭上司簡而他的同事都是成了家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險單往住是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時簽訂的。當(dāng)他進(jìn)去時，他一眼瞥見簡從那兒路過。對于唐，簡只知道他的工作表現(xiàn)不好，因為他的態(tài)度欠佳且在作推銷訪問時存在問題，簡沒有看到影響他不能完成應(yīng)做的工作因素。盡管知道這些，簡仍然搞不明白為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見冰山的另外9。它們給我們的印象是，管理者的大部分時間是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機場以趕上0的班機，招待重要的客戶，解決復(fù)雜的問題。工程師可以說這個項目設(shè)計完了，他們完成工作了。一個總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關(guān)于消費者組織抵制本公司產(chǎn)品的匯報、參加和別的社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論如何對付能源短缺問題的會議、傾聽經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的抱怨、參加為一位在本公司干了年正要退休的職員所舉行的紀(jì)念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆0萬美元的合同的事，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施得到更有效的利用。二、傾向完成例外性的工作管理人員喜歡處理有活力的工作而讓下屬去干一些例行工作，如處理郵件，預(yù)審長篇報告。吉姆電話和計劃外會議一般都比較短，但它們加起來卻占了一個管理人員口頭交流時間中的近一個半小時。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或編寫計算機程序，他們是信息的傳遞者。五、權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合管理者擁有什么權(quán)利又負(fù)有什么責(zé)任呢？彼得例如，一個經(jīng)理可以決定究竟要不要加入一家本地銀行的董事會。管理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人身上，或從了個問題轉(zhuǎn)移到另一個問題。領(lǐng)導(dǎo)角色包括負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動以實現(xiàn)組織的目標(biāo)，還包括人事問題的處理——雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。需注意的是，大量的信息往往是通過閑聊和道聽途說等口頭交流所獲得的。他列舉了公司的一些發(fā)展目標(biāo)：公司準(zhǔn)備擁有謝克（k）無線電公司和坦迪皮革制品公司（））的副總裁時，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店發(fā)展的新方向——折扣商店。作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門中誰應(yīng)得到什么資源。當(dāng)然根據(jù)個人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職業(yè)的不同，管理人員可能對于某些角色更加得心應(yīng)手。福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個不同的角色組成的，四個傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定計劃者、經(jīng)濟學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問、仲裁者、哲學(xué)家和“戰(zhàn)士”等角色列事實上是屬于人際關(guān)系方面的?！备呒壷鞴艿牧硪粋€角色是鼓動家，他們不但應(yīng)該是公司的個性及特點的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。我們將發(fā)現(xiàn)，對于理解人來說沒有簡單的菜譜式的方法，也沒有什么“最佳答案”或“理想組織”。事實上，引起一場特定的車禍的原因可以列出許多來，如果你把釀成車禍的這些單一的原因列成一張長表，你就會為這樣的事實感到吃驚，在你可能研究的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能與肇事有關(guān)。對那些處于我們控制范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。組織人事學(xué)的傳統(tǒng)方法強調(diào)建立適用于一切組織和管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般都是約定俗成的——因為要把組織和雇員管好只有一種方法。 泰羅弗雷德里克羅特利斯伯格將他們的社會學(xué)背景知識用于在西方電氣公司（ y）的霍桑（t）廠進(jìn)行的工廠實驗中。麥格雷戈的理論得出了一個令人信服的觀點，即大部分管理行為都源于管理人員所支持的人類行為學(xué)的理論。 大多數(shù)人只有在受到強如果管理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么對于他們來說，工作就和娛樂、休息一樣自然。組織人事學(xué)的權(quán)變法反對那種認(rèn)為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會這么高。多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。成為成功的管理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清形勢。讓我們來看看這家公司及其所犯的錯誤。喝啤酒的人認(rèn)為庫斯啤酒是一種經(jīng)過科學(xué)的檢測和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專門培育的大麥釀制的淡啤酒。埃斯特伍德（d）都說庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。 年，機會平等委員會（）提供的一份文件認(rèn)為庫斯啤酒公司在員工的雇用和提升方面歧視少數(shù)民族。但年它終于開始采取行動以增加其市場份額，它推出了年來的第一個新產(chǎn)品庫斯干啤，并開始了赫爾曼年其凈銷售收入增至0萬美元，純利潤為萬美元。這意味著管理工作可以通過根據(jù)職員之間的差異來區(qū)別對待以使他們有最佳表現(xiàn)?？梢赃\用權(quán)變法，或叫作環(huán)境決定法來找出主要因素，根據(jù)這個方法，通過分析環(huán)境的組成部分來判斷出主要因素來，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作壓力和組織政策等。契克尼（）請一天事假參加他侄女的婚札，契克尼認(rèn)為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，于是他未經(jīng)批準(zhǔn)就休了一天假。瑟蘭德（） 哈里第五節(jié)組織人事學(xué)：理論框架為了理解組織中人的行為，可以建立一個理論框架，它包括五個基本的組成部分：（1）個體差異，（2）群體過程，（3）組織過程，（4）個體/群體/組織的界面（工作環(huán)境）和（5）變化過程。首先，系統(tǒng)中個體行為要取決于其所處的環(huán)境。在本例中，從飛機窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽從劫機者的命令雖然會帶來個人的巨大屈辱和焦慮，但不會造成死亡。人的時間幾乎全都花在相互作用的群體中，在群體中受教育，在群體中消遣娛樂，個體的特性就是從群體的其他成員的觀察和對待他的方式中形成的。（在第三篇中，我們提出了管理群體間關(guān)系的途徑，并且討論了如何削弱群體間沖突的破壞作用的技巧。如果組織是在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營的（例如百事可樂公司或可口可樂公司），那么行政管理型的組織可能較為有效；如果組織是在變化的環(huán)境中經(jīng)營的（例如庫斯啤酒公司和波音公司），那么就需要更靈活的結(jié)構(gòu)，例如產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)可能更為有效。盡管通常認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)決定職工怎樣工作，但職工的行為也取決于政策作用，也就是說，正式的結(jié)構(gòu)和制度往往是根據(jù)負(fù)責(zé)人的想法形成的。當(dāng)進(jìn)行組織的變革時，管理人員必須考慮許多事情，包括組織正受到哪些壓力迫使它變革、哪些是經(jīng)常遇到的抵制變革的力量、應(yīng)該由誰來推行變革。為了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧āＵ廡┙巧n?煞治H類，即人際關(guān)系類，信息類和決策類。羅斯是塞爾光學(xué)器材（）公司負(fù)責(zé)銷售的高級副總裁，早晨5他來到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今天應(yīng)處理的事情。作為負(fù)責(zé)銷售的高級副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評價公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向，還負(fù)責(zé)市場調(diào)查，廣告策劃，鏡架、隱形眼鏡的店內(nèi)展銷計劃等。秘書提醒他主管財務(wù)的副總裁今天想和他討論有關(guān)新的太陽鏡商店的獎金方面的細(xì)節(jié)問題。在聽取了他們的匯報后，羅斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他們表示感謝，他還交待了一些任務(wù)并希望能在下次開會前完成，會議于：結(jié)束。他還回了主管生產(chǎn)的副總裁的電話，他要和羅斯談有關(guān)新型鏡片的制作問題，于是他們約好下午討論這個問題。財務(wù)副總裁也留下來聽取了帕里斯所說的情況，他們3個又討論起了新的公司職工福利計劃的解決辦法。5分鐘后，格瑞葛走了進(jìn)來，帶來了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個人評估表格。她看起來很嚴(yán)厲地譴責(zé)自己，她說：“我確實沒有什么理由，我太笨了——我不知道怎么會做得這么差勁。例如，一個雇員的行為總是人和環(huán)境的復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。第一節(jié)個性綜述個性可以定義為個體或一般意義的人針對環(huán)境作出的始終如一的行為模式的特性，一個有效的管理者希望了解行為模式以便有效地管理下屬。它們在時間上是連續(xù)的，不能簡單理解為一時的社會和生理壓力的結(jié)果。對于管理人員來說，這意味著每個獨特的下屬未必會對表揚、申斥、加薪等等作出同樣的反映。第二節(jié)影響個性發(fā)展的因素什么決定了個性？這個問題沒有唯一的答案，因為影響個性的變量實在太多了?？墒谴蠖鄶?shù)人卻學(xué)會回避那些他們認(rèn)為將威脅他們自我認(rèn)識的形勢。一個人的個性是由與之有個人接觸的群體中的成員們和個體對群體作為整體的認(rèn)識塑造出來的。碰巧在飛機上坐到了一個律師旁邊。在決定影響個性時必須對這些進(jìn)行全面的權(quán)衡考慮。瓦特（） 懷俄明秋季熾烈的太陽照耀在玻璃窗上，詹姆斯他不愿協(xié)商甚至不愿聽取環(huán)境學(xué)家的意見，他的幾乎全面發(fā)展的修辭學(xué)，占據(jù)他頭腦的抵制妥協(xié)思維方式以及他對于敵對的偏好，所有這些都激怒了很多人，而實際上，這種對他們的傷害又是容易補救的。”瓦特認(rèn)識到他缺乏政治頭腦。佛洛伊德留的書架位置遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過為哲學(xué)領(lǐng)域其它個人留的數(shù)量。本我是一個僅僅直接定向于快樂的“幼稚”的個性，它不能在客觀現(xiàn)實中存在。豪爾（）和加德納一個顯著特征可以為一定數(shù)量的人共有，其它顯著特征可以是一個人獨有的和唯一的。羅格斯強調(diào)人們最好被理解為其生活基本傾向或方向是為自我實現(xiàn)而奮斗的有組織的整體，自我實現(xiàn)是個體能作的一切，那么，對于每個人來說，自我實現(xiàn)就意味著唯一和特殊的事情。這樣凱利強調(diào)預(yù)期的未來對人們來說比過去的經(jīng)歷還要重要一些。內(nèi)控者和外控者的其它差異在組織環(huán)境潛在的決定行為中是很顯著的。設(shè)想一個連續(xù)體一端是“高度內(nèi)控”，另一端是“高度外控”——根據(jù)人們的控制源信念所有人都在這條線的某處。在榮格的個性理論中，在個性的情感定位中內(nèi)向和外向都存在。在下列分類中內(nèi)向和外向的類型的人到處都可以看到，這些分類是：教育水平、性別和職業(yè)分類。內(nèi)向，外向個性范疇對于組織行為一個最顯著的應(yīng)用是不同環(huán)境下的工作績效。既然管理者的角色經(jīng)常要與他人一起判斷和解決問題，某種程度的外向可能是必需的。這些定向中的一種經(jīng)常支配和存在于有意識的思維中，而另一種附屬定向則存在于無意識思維中。古斯塔夫內(nèi)控者會比外控者取得更大的成就，一些證據(jù)顯示，和內(nèi)控者相比，外控者選擇一種更加結(jié)構(gòu)化、直接的監(jiān)督風(fēng)格。第四節(jié)個性范疇對行為的影響個體差異即我們所指的個性對于個人的行為有可感知、可鑒定的影響嗎？確實有，盡管現(xiàn)實環(huán)境對于任何時間點的行為都有顯著的影響，行為科學(xué)研究已經(jīng)將一定數(shù)量的個性范疇或者顯著特征單獨列出來，它們和行為有著不容置疑的聯(lián)系。凱利的認(rèn)知理論（—） 喬治三、卡爾”二、戈登自我可以區(qū)分只存在于主觀意念中的東西和存在于客觀現(xiàn)實的東西。他相信人的大腦就像一個大部分功能都“隱藏在水線以下”的冰山?！彼姓J(rèn)犯過錯誤，并且說，“華盛頓并不總是和我公開的直率和坦白一致，所以我引起了一些問題。有一段時間，人們有理由懷疑瓦特的工作能夠保持多久。作為內(nèi)務(wù)秘書，他對西部老家進(jìn)行了第一次訪問。同樣的，任何一個社會對不同年齡組的人期望有不同的行為。這樣就可能會引出一連串事件，從而使這位學(xué)生處于一種境遇之中，對她的個性的進(jìn)一步形成甚至學(xué)習(xí)計劃的改變都會起到?jīng)Q定性的作用。三、角色文化確定如何扮演群體生活必需的各種不同角色。在任何一種特定文化中的人們都會受到現(xiàn)有價值觀的影響。一、遺傳遺傳決定了體型、性別、肌肉與神經(jīng)系統(tǒng)特征以及某些腺體分泌。最后，麥迪的定義提出個性是“穩(wěn)定的”并在“時間上是連續(xù)的”。首先，這個定義沒有將個性的影響只限制在特定行動、環(huán)境或特定個人。一般情況下，需要比當(dāng)時環(huán)境提供的更多的信息來了解個體行為。我們經(jīng)常提到的這些特點代表的是個人獨特的氣質(zhì)，即個性。羅伯遜呢，正相反，下課后沖出教室，大聲地和她的男朋友開著有關(guān)經(jīng)濟學(xué)課程的玩笑。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評價表，直到：他將文件放進(jìn)公文包回家去。羅斯和他談了半個小時發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個小時自己對公司目前的鏡架供應(yīng)商的評價。在午餐中，他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時作廣告最有效。當(dāng)羅斯從會議室里出來時，他被展銷工作小組的一個成員叫住了，他向羅斯講了自己有關(guān)太陽鏡商店的不同類型的布置的想法。他們討論了羅斯正在考慮的計劃及如何根據(jù)新建議來改進(jìn)。這份問卷將被送給每個零售店的經(jīng)理，以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。這家公司在美國的個州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地?fù)碛?家商店，它是全美提供眼用保健產(chǎn)品和服務(wù)的最大的公司。而監(jiān)聽員、傳播者和發(fā)言人的角色使得管理人員建立了一套用于信息類角色的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，當(dāng)然信息是管理人員扮演決策類角色的基本條件。有四種基本策略可供管理者進(jìn)行變革： 以人員為中心的方法：在組織的成員間利用行為科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造信任和開誠布公的氣氛。例如，一個約會從不遲到的人富有競爭性，他總是感到緊張，力圖同時完成許多事情，所以