【正文】 商品年需求量 　　S ——每次訂貨成本 　C ——單位商品年保管費(fèi)用 SQRT——根號，即開平方S和C均取100，則，Q1=Q2=Q3=Q4=，分別為2011年11月、12月，2012年1月、2月的經(jīng)濟(jì)訂貨批量◆ 優(yōu)化交付的及時性產(chǎn)品交付及時性涉及到供應(yīng)商生產(chǎn)能力，物流運(yùn)輸，及建立安全庫存，生產(chǎn)能力在PPAP階段就已經(jīng)計(jì)算出其產(chǎn)能，供應(yīng)商每半天須向采購部報告物流動態(tài)，確保一旦發(fā)生車禍或堵車問題能夠第一時間知曉，采取應(yīng)急預(yù)案，保證生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?優(yōu)化物流管理 汽車供應(yīng)鏈全球化的發(fā)展趨勢，需要社會化的第三方汽車物流企業(yè)，以整合全球汽車物流資源，滿足全球汽車物流服務(wù)需求，做到供應(yīng)鏈全程化、無縫對接和優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。 第三方專業(yè)汽車物流企業(yè)有其自身的專業(yè)化物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，有專業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)及設(shè)施、專業(yè)化的物流運(yùn)作管理人才和現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)，有利于促進(jìn)汽車產(chǎn)品總體物流效率的提高和物流合理化。供應(yīng)鏈中的企業(yè)利用第三方物流公司的信息及倉儲運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，促進(jìn)整體汽車物流的專業(yè)化、現(xiàn)代化，使供應(yīng)鏈得到不斷優(yōu)化。同時，第三方物流可以利用社會相關(guān)網(wǎng)絡(luò)來開展物流業(yè)務(wù)為供應(yīng)鏈企業(yè)提高物流服務(wù)，例如，供應(yīng)鏈中的資金流可由銀行體系以及網(wǎng)上銀行來解決。因此，發(fā)展中國第三方汽車物流服務(wù)還有較長的路要走，吸引汽車生產(chǎn)商外包物流服務(wù)，還存在三大障礙：（1）自營物流退出障礙，因企業(yè)自身有較大物流能力，物流外包就意味著裁員和資產(chǎn)出售；（2）對第三方汽車物流缺乏認(rèn)識；（3）對現(xiàn)在的第三方汽車物流企業(yè)能否降低成本、能否提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)缺乏信心。那么成本目標(biāo)如何計(jì)算，成本部應(yīng)該與各職能部門共同估價計(jì)算每一項(xiàng)發(fā)生成本金額，采取成本分?jǐn)偡?，統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商研發(fā)成本，原材料成本，固定資產(chǎn)投入，物流成本，管理成本，外協(xié)加工成本，人工工資。這是雙軌管理制中的預(yù)防手段。 建立以質(zhì)量管理部為評價部門的管理體制，梳理科學(xué)合理的質(zhì)量管理流程。要改變江淮汽車目前的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，需要從兩個方面進(jìn)行改變，一是改進(jìn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理體制，重新梳理以預(yù)防為主的供應(yīng)鏈體系；二是砍掉多個供應(yīng)鏈管理路徑，所有涉及到供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù)，由一個部門統(tǒng)一對接，實(shí)施內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制，賦予各單位考核供應(yīng)鏈接口部門的權(quán)利，避免該接口部門擁權(quán)自重?！?圖紙與零部件實(shí)物問題 先有圖紙后有實(shí)物，原則上發(fā)生設(shè)計(jì)工程更改，應(yīng)該先修改圖紙，再將修改后的圖紙下發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照新圖紙生產(chǎn)零部件再次提交，然而，由于無法確定修改后的狀態(tài)是否符合實(shí)際需要，因此，往往是以會議紀(jì)要的形式要求供應(yīng)商先進(jìn)行技術(shù)變更。◆供應(yīng)商管理庫存（VMI）的管理方式在江淮供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫（Vendor Managed Inventory, 簡稱VMI）的思想。量產(chǎn)階段的供應(yīng)商主要由4個部門對應(yīng)管理，采購部負(fù)責(zé)零部件交付及時性，成本部負(fù)責(zé)零部件每年一度的價格談判，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)現(xiàn)場及市場反饋問題的質(zhì)量整改，供應(yīng)商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負(fù)責(zé)供應(yīng)商的體系提升，二點(diǎn)開發(fā)及月度考核匯總。PPAP的西方術(shù)語叫生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序，為規(guī)范PPAP階段江淮汽車公司對外購件在檢具制作、質(zhì)量改進(jìn)、PPAP文件提交審批、PPAP現(xiàn)場審核、產(chǎn)能提升以及工位器具制作復(fù)制等過程的管理，確保經(jīng)過PPAP批準(zhǔn)以后，供應(yīng)商可以持續(xù)提供滿足JAC要求的產(chǎn)品。供應(yīng)商根據(jù)江淮提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及圖紙，提交零部件報價表，供應(yīng)商開發(fā)管理部與供應(yīng)商議價談判，最終輸出商務(wù)報告及價格意向書等相關(guān)文件的簽訂。具備“系統(tǒng)集成，模塊供貨”能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商優(yōu)先考慮。對通過ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證和OHSAS18001職業(yè)健康安全體系認(rèn)證的供應(yīng)商優(yōu)先選擇。根據(jù)江淮公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，江淮供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。在江淮供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實(shí)體之間既相互競爭又相互合作，如分布在合肥江淮汽車廠周邊的各零配件生產(chǎn)商眾多，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個江淮供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的。同時，我國出臺的進(jìn)口關(guān)稅等一系列政策有利于國產(chǎn)汽車的競爭。對于發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)形成的外部性問題，如能源、交通、環(huán)境、政府管理等方面，政府負(fù)有重大責(zé)任。1999年9月改制為股份制企業(yè)，隸屬于安徽江淮汽車集團(tuán)有限公司。 本文主要從供應(yīng)鏈方向?qū)雌囘M(jìn)行分析并發(fā)現(xiàn)問題，通過分析提出解決的優(yōu)化方案?！艚雌嚬舅幁h(huán)境●政治環(huán)境 對于發(fā)展汽車工業(yè)，我國政府一直扮演著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角色。交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和節(jié)能環(huán)保汽車的推行，使汽車消費(fèi)環(huán)境加快改善。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使江淮公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間?！窆?yīng)商引進(jìn)原則(1)體系達(dá)標(biāo)原則。(4)響應(yīng)及時原則。當(dāng)產(chǎn)品從研發(fā)向量產(chǎn)過渡階段，江淮汽車還會成立臨時項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理供應(yīng)商，因此本文將零部件分為4個階段，招議標(biāo)階段，OTS階段（工裝樣件階段），PPAP階段（試生產(chǎn)階段），SOP階段（量產(chǎn)階段），分別闡述在4個不同階段江淮汽車是如何對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。供應(yīng)商除提交OTS樣品外，還需提交OTS相關(guān)文件，該文件涉及16份不同性質(zhì)的資料，其中以圖紙和實(shí)驗(yàn)報告最為重要，供應(yīng)商開發(fā)管理部委托設(shè)計(jì)部門核對圖紙是否準(zhǔn)確，并委托質(zhì)量部門核對實(shí)驗(yàn)報告，如果是關(guān)鍵零部件還需提交第三方實(shí)驗(yàn)報告。文件審核及樣品檢測達(dá)標(biāo)后，供應(yīng)商管理部組織相關(guān)部門對供應(yīng)商開展PPAP現(xiàn)場審核，以確保供應(yīng)商能夠正確理解顧客要求及設(shè)計(jì)規(guī)范，滿足顧客需求的生產(chǎn)能力及按照持續(xù)生產(chǎn)節(jié)拍條件下能夠生產(chǎn)出質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品。江淮公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉儲、物流等）外包出去。第四篇　江淮汽車供應(yīng)鏈管理存在的問題◆工裝樣件階段與試生產(chǎn)階段問題OTS與PPAP是上下游的關(guān)系，如果OTS工作開展不力，勢必會影響到PPAP的工作質(zhì)量，零部件的OTS項(xiàng)目策劃及相關(guān)指標(biāo)，都是由研發(fā)中心提出，在執(zhí)行中發(fā)生變更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策劃PPAP工作內(nèi)容中及容易發(fā)生兩個階段的不對稱，這對零部件的技術(shù)狀態(tài)及項(xiàng)目推進(jìn)不利。◆其他問題●供應(yīng)鏈管理無預(yù)防機(jī)制 從OTS到PPAP再到SOP，一款車型所經(jīng)歷的三個階段，零部件的技術(shù)狀態(tài)總是在不斷重復(fù)整改，當(dāng)零部件流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)現(xiàn)場或銷售到市場后，發(fā)生一系列質(zhì)量問題時，才會加大力度對其進(jìn)行改進(jìn)，此時改進(jìn)成本極大，而且大量技術(shù)、質(zhì)量人員會陷入重復(fù)整改的惡性循環(huán)中。◆ 優(yōu)化零部件質(zhì)量管理 創(chuàng)建預(yù)防性導(dǎo)向的零部件質(zhì)量管理機(jī)制，以節(jié)點(diǎn)們形式將產(chǎn)品質(zhì)量分為三個管理環(huán)節(jié)，入廠門環(huán)節(jié)，現(xiàn)場門環(huán)節(jié)，市場門環(huán)節(jié)，分