【正文】 研發(fā)資源的容易度。各個(gè)層次的定位與分工如圖 72 所示。總體上，中央研究院隸屬于機(jī)械院/集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。因?yàn)?，如果把集團(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機(jī)械院/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。. 科研開發(fā)戰(zhàn)略措施計(jì)劃對于科研的戰(zhàn)略措施計(jì)劃（見表 7－4 ），主要涉及科研人員的考核與激勵(lì)、構(gòu)架三級科研體系和實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作制三項(xiàng)措施。同時(shí)，通過對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的分析，我們將集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目前主要的業(yè)務(wù)模式可以總結(jié)為技術(shù)掃描式。而裝備制造業(yè)因?qū)ζ渌a(chǎn)業(yè)提供技術(shù)手段，它的技術(shù)水平直接影響其它產(chǎn)業(yè)的競爭力，是各個(gè)工業(yè)化或后工業(yè)化國家的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一。2. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的二級篩選：確定裝備制造業(yè)進(jìn)口替代市場為進(jìn)一步聚焦方向針對裝備制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)口替代是我國裝備制造業(yè)的主要發(fā)展方向和趕超方式。圖 8—3：中國在全球裝備制造業(yè)中的位置及其發(fā)展趨勢圖而且從歷史和現(xiàn)實(shí)的角度來看，進(jìn)口替代業(yè)務(wù)也是機(jī)械院的重點(diǎn)發(fā)展方向。4. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的四級篩選：重點(diǎn)關(guān)注國民經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域?yàn)檫M(jìn)一步進(jìn)行市場聚焦，我們從地域上進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)裝備制造業(yè)的潛在客戶主要集中在五大區(qū)域；東北重大成套設(shè)備制造、川陜軍事裝備制造、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)、長三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)。圖 9—1：機(jī)械院當(dāng)前產(chǎn)品業(yè)務(wù)狀態(tài)分析圖一通過分析，我們設(shè)計(jì)了兩條可選途徑，其中第一條：中期選擇，相機(jī)而動(dòng)。但我們需要在大類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確重點(diǎn)業(yè)務(wù)的選擇，為中短期的工作提供進(jìn)一步指導(dǎo)。是否選擇開展工程總承包業(yè)務(wù)要回答兩個(gè)問題：？果有吸引力，機(jī)械院是否選擇開展？以下我們分別回答這兩個(gè)問題。圖 9—4：機(jī)械院業(yè)務(wù)選擇結(jié)論圖第十章 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo). 機(jī)械院集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)通過整體測算和分析，我們確定機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)為：經(jīng)過 5 年時(shí)間，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破 32 億。第十一章 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略措施 . 措施總體概述為達(dá)到機(jī)械院戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認(rèn)為，機(jī)械院中短期的階段工作重點(diǎn)應(yīng)確定為 “夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速發(fā)展”。同時(shí)將機(jī)械院集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行。4. 加強(qiáng)市場體系機(jī)械院應(yīng)該建立以市場研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對機(jī)械院現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。比如，京外公司在分立式改制時(shí)，新設(shè)公司就可以命名為“鄭州機(jī)科齒輪有限公司”或“機(jī)科沈陽鑄造所”。按照集團(tuán)改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在機(jī)械院集團(tuán)下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設(shè)計(jì)發(fā)展路徑。對機(jī)械院來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的工作。另外，人力資源規(guī)劃是保障機(jī)械院戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，機(jī)械院必須從以下三方面加強(qiáng)：38 / 62機(jī)械院管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過 MBA 培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。并將機(jī)械院的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和機(jī)械院形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)機(jī)械院優(yōu)勢，做強(qiáng)長板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，這些措施包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點(diǎn)應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術(shù)趕超體系）上，即集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)，同時(shí)建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機(jī)制和培育機(jī)制。工程總承包行業(yè)目前正處于成長期的前端。通過初步分析，我們發(fā)現(xiàn)，難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展到一定水平必然走向一體化業(yè)務(wù)，而一體化業(yè)務(wù)的水平也最終決定了難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的前景。圖 9—3：機(jī)械院戰(zhàn)略發(fā)展選擇路徑二示意圖通過綜合分析，我們得出以下結(jié)論：1) 機(jī)械院的整體優(yōu)勢在難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)：機(jī)械院有 68％的業(yè)務(wù)難以規(guī)模化，而易規(guī)?；闹挥?22％；機(jī)械院的產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)廣度具有一定的競爭力；有一定的國家支持；具備一定的市場和客戶基礎(chǔ)。珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣已經(jīng)形成三個(gè)世界級制造區(qū)域，這三個(gè)區(qū)域的制造比重占全國的 66%以上，出口占總額的比重超過 85%，可以說主要制造產(chǎn)品的生產(chǎn)基地大多位于這三個(gè)區(qū)域。另外，裝備制造業(yè)進(jìn)口替代市場對機(jī)械院還有其他明顯優(yōu)勢和吸引力：1) 市場和客戶發(fā)現(xiàn)：通過研究進(jìn)口和替代市場，機(jī)械院可以很容易發(fā)現(xiàn)市場和客戶，避免失去方向；2) 市場和客戶已經(jīng)培育成熟：市場和客戶已經(jīng)被進(jìn)口或國外產(chǎn)品培育成熟，31 / 62不用再經(jīng)歷市場培育周期，機(jī)械院可以通過性價(jià)比的優(yōu)勢爭取市場份額；3) 產(chǎn)品利潤較高：進(jìn)口替代產(chǎn)品一般是高端產(chǎn)品，利潤較高；4) 機(jī)械院自身能力匹配：機(jī)械院歷史上主要功能之一就是為國家進(jìn)行技術(shù)趕超和產(chǎn)品進(jìn)口替代，長期以來針對進(jìn)口替代市場的經(jīng)驗(yàn)使機(jī)械院培養(yǎng)了豐富的相關(guān)能力，具有很強(qiáng)的針對性競爭力。我國“十五”產(chǎn)業(yè)調(diào)整四大重點(diǎn)：大力發(fā)展裝備工業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、積極改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、把進(jìn)口替代作為切入點(diǎn)。 事實(shí)上，近年來我國機(jī)械行業(yè)已經(jīng)開始快速發(fā)展，對機(jī)械裝備需求不斷攀升，具體拉動(dòng)因素表現(xiàn)在以下六個(gè)方面：1) 機(jī)械行業(yè)自身結(jié)構(gòu)優(yōu)化加快 ；2) 資本結(jié)構(gòu)多元化增強(qiáng)了機(jī)械工業(yè)對市場的應(yīng)變能力；3) 民營企業(yè)和個(gè)人購機(jī)的比重上升，成為需求增長的重要?jiǎng)恿Γ?) 入世推動(dòng)了機(jī)械工業(yè)出口的快速增長；5) 以轎車為代表的汽車工業(yè)繼續(xù)支撐全行業(yè)的快速發(fā)展；6) 發(fā)電設(shè)備為代表的國家重點(diǎn)工程需求強(qiáng)勁。 通過對比機(jī)械院核心市場和業(yè)務(wù)模式的主要特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，技術(shù)掃描業(yè)務(wù)模式是機(jī)械院進(jìn)行改制后不自覺適應(yīng)市場的選擇。按照國務(wù)院發(fā)展研究中心專家界定，裝備制造業(yè)是包括機(jī)械工業(yè)、材料、電子和零配件等相關(guān)行業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群體。對于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣。在微觀層面上，針對目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式。圖 73：機(jī)械院集團(tuán)中央研究院未來的組織結(jié)構(gòu)8. 中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇中央研究院成立時(shí)機(jī)的選擇取決于如下三個(gè)主要因素，如表 71 所示。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央研究院應(yīng)該從兩個(gè)方面得到信息和指令：一個(gè)是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個(gè)是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。2. 隸屬關(guān)系未來的中央研究院可以直接設(shè)立在機(jī)械院下面，亦可以設(shè)立在未來集團(tuán)的核心企業(yè)機(jī)科股份下面。目前機(jī)械院的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動(dòng)力。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等在國家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔(dān)任著不同的角色。機(jī)械院/ 集團(tuán)未來的總體目標(biāo)是“成為中國機(jī)械裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。我們選擇了全球 47 家裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了分析，分析的結(jié)果主要有兩個(gè)：第一，人均研發(fā)投入與人均銷售收入之間存在明顯的正相關(guān)關(guān)系，即人均研發(fā)投入越多，人均的收入就越多。D 、 、 、 、 Ramp。我們將各個(gè)因素進(jìn)行分析并列入下圖 51，可以得到未來 35 年國家對機(jī)械院/集團(tuán) Ramp。至此，我們對機(jī)械院研究開發(fā)體系中存在的問題進(jìn)行一次梳理和小結(jié)，我們看到研究開發(fā)體系中存在的問題，不管是在研究方向、科研投入，還是在集團(tuán)/所科研體系構(gòu)建、課題運(yùn)作模式和人員激勵(lì)，都可以最終歸結(jié)到我們科研開發(fā)體系的定位模糊。7. 集團(tuán)整體的研發(fā)體系尚沒有建立當(dāng)前，機(jī)械院/集團(tuán)尚沒有建立起一套完整的與院/集團(tuán)體系相匹配的科研開發(fā)體系。而在該企及即將啟動(dòng)的改制過程中，科研究竟應(yīng)該走大而全的道路還是專而精的道路，成為擺在我們面前不得不面對的問題。我們的科研開發(fā)人員是中國裝備制造業(yè)的國家隊(duì)，又是行業(yè)發(fā)展的排頭兵，同時(shí)在科技體制改革的進(jìn)程中，又拉起了產(chǎn)業(yè)報(bào)國的大旗，投入到自身產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中。第一，要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場是什么；第二，要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對自身已有和將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三，要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)？也就是要明確自己的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和將要采取的戰(zhàn)略措施。監(jiān)事會(huì)直接向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。對于老干部，在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。第三章 集團(tuán)最終改制模式. 集團(tuán)最終模式設(shè)計(jì)機(jī)械院集團(tuán)的資產(chǎn)狀況優(yōu)良、輔業(yè)比較簡單，當(dāng)前最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在未來引入第三方戰(zhàn)略投資者，結(jié)合實(shí)際情況，并根據(jù)國家對科研單位的改制政策，我們設(shè)計(jì)了整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式（見下圖）。主要針對京內(nèi)的五家二級企業(yè)，根據(jù)專業(yè)化管理原則，將分散到五家企業(yè)的研發(fā)資源、產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)資源、物業(yè)資源等進(jìn)行整合，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，有所為有所不為，歸束做實(shí)，再做強(qiáng)做大，組建集團(tuán)的核心企業(yè)。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個(gè)平臺、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。結(jié)合機(jī)械院/集團(tuán)此次的改制，在機(jī)械院/集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級科研開發(fā)體系。3 / 62圖 1－1 院（集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo) 產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)。i / 62機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）改制匯報(bào)材料 2022 年 10 月i / 62目 錄前 言 ...................................................1第一部分：集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 ........................2第一章 集團(tuán)愿景使命和目標(biāo) ...............................2. 機(jī)械院集團(tuán)愿景 .............................................2. 機(jī)械院集團(tuán)使命 .............................................2. 機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo) .....................2第二章 集團(tuán)組織性質(zhì)定位 .................................4. 機(jī)械院集團(tuán)未來可能發(fā)展模式定義 .............................5. 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點(diǎn) ...............................5. 機(jī)械院集團(tuán)未來可能的發(fā)展路徑分析 ...........................6第三章 集團(tuán)管控模式定位 .................................7. 集團(tuán)管控模式定位 ...........................................7. 集團(tuán)各下屬單位分類和定位 ...................................8第四章 集團(tuán)功能體系定位 .................................9. 各功能體系戰(zhàn)略和發(fā)展定位 ...................................9. 戰(zhàn)略分析框架圖 .............................................9第二部分：科研開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃 .......................11第五章 科研開發(fā)體系內(nèi)外分析 ............................11. 科研開發(fā)體系現(xiàn)狀 ..........................................11. 科研開發(fā)體系存在問題 ......................................11. 科研開發(fā)體系資金來源分析 ..................................14第六章 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)與定位 ..........................15. 科研開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)