萬科營運能力分析(完整版)
【正文】 取新增項目44個，對應萬科權益建筑面積1036萬平方米，規(guī)劃項目中按萬科權益計算的建筑面積為2436萬平方米。1992 年, 確定以大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務, 進行業(yè)務調(diào)整。1993 年, 4500 萬股B 股發(fā)行并在深交所上市, 募集資金主要用于房地產(chǎn)開發(fā), 核心業(yè)務突顯。%%，%和10%，成為國內(nèi)首家銷售金額突破600億的房地產(chǎn)公司，并2009年獲得全球住宅企業(yè)銷售冠軍?？傎Y產(chǎn)周轉率取決于每一項資產(chǎn)周轉率的高低, 該指標( 見圖3) 近年的下降趨勢主要是由于存貨周轉率的下降, 但其毛利率, 應收賬款和固定資產(chǎn)利用率的提高使其下降幅度較小, 萬科要提高總資產(chǎn)周轉率, 必須改善存貨的管理。因此，在看到企業(yè)優(yōu)秀的盈利能力的同時，也要提醒萬科高度重視企業(yè)現(xiàn)金的管理。2008年初樓市宏觀調(diào)控，萬科的“拐點論”被業(yè)界驚為天人；2009年樓市春天，萬科在土地市場上似乎無所作為；2010年初宏觀調(diào)控再至，萬科悄悄開始了其進軍二三線城市的戰(zhàn)略部署。(3)缺乏對無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)的具體評價。廣義的營運能力分析應是企業(yè)各項經(jīng)濟資源營運效率的分析,包括對人力資源利用的評價分析。歸納起來,對企業(yè)業(yè)績評價體系進行改革主要有以下三方面的原因:企業(yè)外部環(huán)境的變化帶來巨大的競爭壓力、財務評價指標本身存在局限性、傳統(tǒng)業(yè)績評價體系無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需要。因此他們不得不為工作中的浪費和低效買單。第二，管理的作用還表現(xiàn)在實現(xiàn)組織目標上【9】。在西方,當一個企業(yè)獲得市場25 %的占有率時,一般就被認為控制了市場。就企業(yè)營運能力的提高，打造一個良好的營運體系，主要是“人”的問題【12】。所以，要使營運能力體系得到良好的發(fā)展和建立，首先要解決的的拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，再則就是在保持良好的營運能力的條件下，還要確保企業(yè)良好的償債能力，將企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務風險降到最低水平。市場占有率對企業(yè)很重要,但其含金量對企業(yè)來說則更為重要。有些企業(yè)盡管擁有較為先進的設備和技術,卻沒有發(fā)揮其應有的作用。擁有低成本和對中國市場的了解已不再足以贏得競爭。流程、系統(tǒng)、計算機和外來顧問都可以作為輔助工具,并可能對其有所幫助,但使企業(yè)運轉的核心最終還是企業(yè)的員工。因此對企業(yè)營運能力的評價應具有一定的前瞻性,充分考慮我國經(jīng)濟轉型時期的特殊情況,全面兼顧人力資源的投資對開發(fā)新技術、開拓新市場上的重大作用,有利于正確引導企業(yè)逐步形成技術進步機制和知識創(chuàng)新機制,合理確定企業(yè)經(jīng)營方向。雖然增設了不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率等指標來評價企業(yè)的不良資產(chǎn)和潛在損失,但缺乏對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)使用效果的分析、評價,忽視了這些資產(chǎn)對企業(yè)長期發(fā)展的影響,其評價的最終結果容易導致企業(yè)的短期
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