mrp原理之實例講解(完整版)
【正文】 算。期間訂貨：例如采購部門很有規(guī)律，對某一物料，總是間隔10天去采購。實例中的班制如下：固定提前期＝∑（工藝路線上各個工序的固定提前期） 固定提前期＝該工序準備時間／（該工序?qū)?yīng)的工作中心的班制日工作時間*利用率*效率）＋（該工序的排隊時間＋該工序的移動時間）／該工序?qū)?yīng)的工作中心的班制日工作時間變動提前期＝∑（工藝路線上各個工序的變動提前期） 變動提前期＝（該工序的運行時間*物料的變動提前期批量/該工序的加工批量）／工序的可供能力工序可供能力＝該工序上設(shè)定的資源數(shù)*工序所在工作中心的班制日工作時間*效率*利用率這樣，我們可以計算出：隨多少數(shù)量的變動而變動呢？這個數(shù)量就是變動提前期批量。再訂貨點和安全庫存不同：任何物料都可以設(shè)安全庫存；而只有采購類物料才設(shè)再訂貨點。寶馬的BOM：寶馬BOM多層展開如圖：當然，BOM查詢方法還有很多，正查、反查、單級查、多級查、綜合查、樹型查、差異比較等，就不一一介紹了。航母需要1000噸鋼，那是不是1月1日就要把1000噸鋼準備好呢？不見得。處理這個問題的思路是：組合是無限的，但組合的元素卻是有限的。根據(jù)前端用戶的選擇，后臺形成新的物料（如果還從沒有過這種配置），并根據(jù)用戶在已經(jīng)預(yù)置的最大BOM的基礎(chǔ)上進行的選擇，知道新物料的具體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（不用產(chǎn)生新的具體的BOM）。凈需求=毛需求/（1損耗率）現(xiàn)有庫存+安全庫存預(yù)計入庫量+已分配量MRP運算的第4步，計算計劃訂單量。期間訂貨：計劃訂單量 = 最小訂貨量+取大整數(shù)[（凈需求最小訂貨量）/批量增量]*批量增量確定了計劃訂單的數(shù)量，下面就是計劃訂單的時間了。固定批量：提前期＝向上取整[固定提前期＋變動提前期＊（建議訂單量／變動提前期批量）]我這個實例，可以說是最簡單的。如果有幾百個訂單，幾千種物料，考慮各種預(yù)計入和已分配等參數(shù)......可以說，手工做就不可能了。期間訂貨：提前期＝訂貨間隔期零件1計算明細：零件2計算明細：發(fā)動機80W的計算明細：發(fā)動機100W的計算明細：發(fā)動機120W的計算明細：鋼車身的計算明細：鋁車身的計算明細：美的的計算明細：海爾的計算明細：MRP橫式報表：一是建立一個最大的通用BOM，涵蓋了所有的子項，并指定子項特性。如圖：注：此時的子項物料應(yīng)指明特性及具體的特性值，從而在BOM單和特性檔案間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。例如你選擇了某一功率的發(fā)動機，那么必須選擇海爾空調(diào)；或者你選擇了鋼車身，就必須選擇某一功率的發(fā)動機。那么，在航母的BOM中，子項“鋼”有300噸，偏置期是0；有200噸，偏置期是2個月；有500噸，偏置期是4個月。這里又產(chǎn)生了一個概念：提前期偏置。例如我們可以這樣計劃，30天以內(nèi)，可以制定每天的資金計劃；這之后，6周以內(nèi)，可以制定每周的的資金計劃；這之后，3個月以內(nèi)，可以制定每月的資金計劃。這個過分不？過分！好，現(xiàn)在產(chǎn)生了批量增量的概念。訂貨間隔期：在訂貨策略為期間訂貨法時需要指定。發(fā)動機100W的固定提前期=7；變動提前期=物料的屬性很多，往往ERP實施首先遇到的最大困難，就是物料檔案的整理，之后才談得上BOM、工藝路線。10天，就是訂貨間隔期。MPS和MRP的關(guān)系如圖：MPS和MRP僅僅運算對象不同，運算邏輯完全相同。組裝：組裝是在倉庫而不是車間完成的。配置：例如上面用組織結(jié)構(gòu)圖展現(xiàn)的寶馬，其裝配，需要發(fā)動機、車身、空調(diào)。包括線性代數(shù)、矩陣計算，很多數(shù)學(xué)高手得心應(yīng)手，但矩陣的業(yè)務(wù)意義，相加相乘相除，與諸葛亮變換八卦陣的相通之處，卻不理會（當然，我也不能體會。假如外部需求僅考慮銷售訂單：1月1日接到訂單，以下配置的寶馬數(shù)量分別為80、50、10輛，要求于1月31日交貨。在計劃時界（40天）以外的，我們?nèi)☆A(yù)測單做為外部需求。在需求時界（15天）以內(nèi)的，我們?nèi)′N售訂單做為外部需求。這個裝配寶馬的時間，就是總裝提前期（假設(shè)是15天）。這樣，如果再沖銷，仍然選擇向后沖銷15天，則外部需求=40+（200
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