【正文】 充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動的余地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應(yīng)，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。 　　出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會福利等等。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。 　　這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。雖然短期內(nèi)可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。 　　公司本身、顧客和競爭對手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對優(yōu)勢。 7 參考文獻(xiàn) [編輯]3C戰(zhàn)略三角模型簡介 　　3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即 s Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C39。 4 競爭者戰(zhàn)略 競爭對手（Competition）。使市場需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。 企業(yè)沒有必要在各個功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。 簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)： 受理的訂單。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。 [編輯]戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定　　戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。 　　我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當(dāng)?shù)睦印?按消費目的劃分。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場面。 消費者組合的變化： 　　隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。 品牌形象差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待? ②經(jīng)營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)? ③競爭對手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢? 　　如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。對于關(guān)鍵素——企業(yè)力求量大化企業(yè)的競爭勢尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。 　　但李寧公司也有茸傀勢主要表現(xiàn)在:，經(jīng)過十來年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢。 競爭對手 　　中高端市場國際品牌相繼進(jìn)入中國，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時尚性、運動資源、產(chǎn)品形象、市場推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升企業(yè)競爭力的必然選擇。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我。 　　作為中國本土體育用品第一品牌在經(jīng)濟(jì)全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形量又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發(fā)展的空間。使公司很快明確了發(fā)展方向是年底李寧公司正式確立7公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。從此，李寧公司避免了專業(yè)化發(fā)展階段。 　　改變品牌推廣模式，李寧公司特品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉(zhuǎn)向了國家級運動隊?，F(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國際化形象。 　　爭取高端客戶。 　　實施價格區(qū)隔。在國際市場上具有影響力的專業(yè)體育用品公司。因為當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不再存在技術(shù)“瓶頸”時，品牌文化將是決定竟?fàn)巹儇?fù)的關(guān)鍵。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業(yè)核心競爭力才更持久。 3 戰(zhàn)略規(guī)劃單位 4 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 使市場需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。簡單化、優(yōu)化選擇。那么，是幾個呢？應(yīng)當(dāng)在公司的那一級單位制定戰(zhàn)略才有意義呢？ 為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個關(guān)鍵角色中的任一個。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。 出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育甚至社會福利等等。按顧客覆蓋面劃分。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關(guān)和做廣告上投入得更多。當(dāng)市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。公司首先應(yīng)該依據(jù)有的“物”（廠房車間、機器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對性的配置。[1]收藏 分享到：上傳圖片 窗體底端20 / 20。 3C戰(zhàn)略三角模型決策檢驗HitoKaneMono，HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物（固定資產(chǎn)）。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。 競爭戰(zhàn)略三角模型除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。這樣一個戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權(quán)利。經(jīng)驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。企業(yè)沒