360度績效評估法簡介(完整版)
【正文】 評 (Conduct Evaluation) 問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網(wǎng)絡(luò)直接做答等方式，可考量公司的設(shè)備、預(yù)算及人力。 (四) 選定被評估人及評估人 (Select Targets and Rators) 發(fā)展問卷的同時(shí)，可選定此次被評估的主角(Target)，及給予每位主角評分的評估者(Rator)。 編輯本段360度考核的回饋 目前很多公司第一次引進(jìn)360度考評，多半委托專業(yè)的顧問公司來進(jìn)行，因?yàn)槠渲邪芏嗟募夹g(shù)，專業(yè)的顧問公司有既定的技術(shù)及受過訓(xùn)練的人員，再加上經(jīng)驗(yàn)的累積，成功的機(jī)會很大，若第一次便考慮由自己公司主導(dǎo)，風(fēng)險(xiǎn)太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈 它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。 ?。常叮岸瓤己朔ü卜指豢己藛T工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個(gè)人。這就起到幫助員工提高的效果。 一旦職能確定后，再根據(jù)每項(xiàng)職能訂出主要行為，例如就分析能力此項(xiàng)職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關(guān)系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結(jié)論等。 相關(guān)書籍可在執(zhí)行評量前，集合所有人員，做一說明會。此處應(yīng)注意的是對于評價(jià)者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定，都應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價(jià)者對結(jié)果的認(rèn)同和接受。目前，已有專門的360度反饋評價(jià)軟件用于對統(tǒng)計(jì)評分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時(shí)呈現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便。 編輯本段360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于： ?。?）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。 ?。?）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。 綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。 考評者范圍盲目擴(kuò)大化，或考評指標(biāo)與考評者不匹配，造成考評者的評價(jià)信息不充分 既然考核是一種管理上的權(quán)利，如果這種權(quán)利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產(chǎn)生不平衡，在企業(yè)中，這個(gè)權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處于同一層級的時(shí)候。 第三，還應(yīng)根據(jù)每個(gè)層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不同指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，而不是搞“一刀切”；即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應(yīng)根據(jù)“熟悉者才有發(fā)言權(quán)”的原則，合理設(shè)計(jì)權(quán)重。9 / 9。遺憾的是，這在實(shí)踐中是一個(gè)經(jīng)常被忽略的環(huán)節(jié)。
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