【正文】 要只關(guān)注關(guān)鍵能力，否則能力菜單會太長。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術(shù)和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。如圖44所示，我們將采用層層分解方法實現(xiàn)這一過程。業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對比例，但這個業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結(jié)合。該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新、增加；組織應(yīng)用核心能力時可以因地制宜、因時制宜、靈活應(yīng)用。在前人研究的基礎(chǔ)上，Scott所謂確定能力要項就是要確定出什么是有效的工作績效，以及實現(xiàn)這種績效必須具備什么樣的素質(zhì)。團(tuán)隊工作能力 如前所述，營銷方式的趨勢之一是公司采用團(tuán)隊銷售產(chǎn)品。銷售人員還需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。客戶知識 客戶知識并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關(guān)于公司所服務(wù)的市場性質(zhì)。銷售人員的素質(zhì)亦指完成銷售工作所需的知識、技能和經(jīng)驗等要素的組合。杰克遜的分析技能，成就導(dǎo)向與個人積極性，人際理解力與移情等，這些在本質(zhì)上是相同的。自信 主要表現(xiàn)為對自身能力以及各種挑戰(zhàn)充滿信心，面對失敗不放棄、不懈怠，反而積極應(yīng)對等。d 管理：包括培養(yǎng)人才。c 影響：包括影響力和關(guān)系建立。信息搜尋的方式可以是多樣的，有些優(yōu)秀營銷人員還關(guān)注通過詢問、調(diào)查等直截了當(dāng)?shù)姆绞絹慝@取信息。 彭劍峰、荊小娟著：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，中國人民大學(xué)出版社，2003年1月，p145~148.如圖42所示，這些素質(zhì)可以分為六個方面，其含義如下所述：a 目標(biāo)與行動：包括成就導(dǎo)向、主動性和信息搜尋。市場知識 銷售人員必須懂得市場，既要了解總體業(yè)務(wù)狀況，又要熟悉所涉及的具體行業(yè)狀況。組織技能（organizational skills）即按邏輯順序安排時間和位置的能力，他很重要，因為銷售人員需要掌握的信息量太多了，他必須能夠?qū)⑺惺马椪沓蓪蛻粲幸饬x的一個賣點，而不是僅僅簡單的讓消費者接觸大量信息。自我調(diào)節(jié)能力（ego strength）或韌性（resilience），即指走出失敗的能力。W查爾斯加菲爾德（Charles Garfield）研究了優(yōu)秀成功者后，認(rèn)為超級銷售員具有下列品質(zhì)：能承受風(fēng)險、具有強(qiáng)烈的使命意識、有解決問題的癖好、認(rèn)真對待顧客和仔細(xì)做好每次訪問。杰克遜（Ralph W. Jackson）和羅伯特銷售人員不會因為受到拒絕而動搖自己的意志。時間安排技能（time management skills）即正確安排必要時間和一天活動優(yōu)先順序的能力，它很重要的理由有兩個：典型的銷售人員只花費1/3的時間進(jìn)行面對面的推銷， Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 75~78.任何花費更多時間與顧客在一起的人都會提高銷售額；第二，銷售的80/20原則，：銷售人員約有80%的銷售量來自于其20%的客戶。他必須了解競爭、了解競爭政策、競爭力的優(yōu)勢及劣勢。成就導(dǎo)向 成就導(dǎo)向?qū)τ趲椭N售人員實現(xiàn)高績效非常重要。b 幫助與服務(wù)：包括人際理解力和客戶服務(wù)。影響力 影響力素質(zhì)是已有銷售人員具備與運用最普遍的素質(zhì)，往往與潛在的成就導(dǎo)向相互作用，最終驅(qū)動高績效的達(dá)成。培養(yǎng)人才 為了保證企業(yè)營銷隊伍的穩(wěn)定性與持續(xù)開發(fā)，培養(yǎng)人才也是大多數(shù)企業(yè)對銷售人員提出的素質(zhì)要求，特別是企業(yè)內(nèi)部的銷售經(jīng)營，都必須具備培養(yǎng)人才的素質(zhì)，這也是幫助企業(yè)規(guī)避因銷售人員流失而帶來的風(fēng)險的有效方法。自信是營銷人員所具備的組基本的素質(zhì)之一。所有這些素質(zhì)對銷售人員的成功銷售都是必要的，雖然我們不想大而全，但是在未考慮具體某個企業(yè)的情況之前，我們沒有理由舍掉哪個因素。對于與薪酬掛鉤的銷售人員能力，可以從以下幾個方面考慮：產(chǎn)品知識 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強(qiáng)推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。顧客具有多樣性，銷售人員必須對人們和組織有全面的認(rèn)識。信息能力 作為市場和公司之間聯(lián)絡(luò)員，銷售人員必須具備強(qiáng)硬的獲取信息的能力。因此團(tuán)隊工作能力是銷售人員必須培養(yǎng)的。如圖所示，銷售人員能力要項的確定主要有三個來源：n 組織的核心能力：企業(yè)核心能力由哪些關(guān)鍵活動構(gòu)成，成功完成這些活動需要哪些行為？n 組織的能力差距：在我們?nèi)醯哪芰Ψ矫鎽?yīng)該做什么、具備什么知識或技能？n 標(biāo)桿人物：優(yōu)秀的銷售人員具備什么有別于他人的知識或行為？在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。An 能學(xué)習(xí)（Learning）。雖然銷售額在通常情況下都是有效的，但它并不是企業(yè)戰(zhàn)略的根本表現(xiàn)形式。我們將組織所需的每一項能力視為一個獨立的能力模塊，然后對每個能力模塊按照組織 部門 團(tuán)隊 職位 個人的順序進(jìn)行分解，最后得出銷售人員個人所需的能力。企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值…………能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其他能力能力企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值能力模塊2 2能力模塊3能力模塊4 4其他必要的能力能力模塊1圖44 Pentti Syd228。在部門層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構(gòu)成，但是我們?nèi)阅軌蛑贫芰ε嘤媱?，因為這個能力還是相對于核心能力來說較具體的，它可以與個體層次的能力相聯(lián)系。 表42 能力和相應(yīng)行為的舉例能力定義行為舉例經(jīng)營知識l 對關(guān)鍵經(jīng)營理論有深入的理解，并能夠應(yīng)用到保健行業(yè)管理中去。我們按照重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確定企業(yè)的關(guān)鍵能力差距。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的客戶經(jīng)理們雖然個個都是產(chǎn)品應(yīng)用專家，但是很少有人能夠基于經(jīng)濟(jì)價值來進(jìn)行銷售。 能力信息獲取的來源和方法以上對銷售人員素質(zhì)模型的建立方法進(jìn)行了論述，那么在建立模型的過程中，所需的相關(guān)信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項是該類銷售人員應(yīng)該具有的并且是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員能夠接受這種評價方法？下面將對信息的來源和獲取方法進(jìn)行論述。企業(yè)要求他們不斷的審視成本支出和投資的情況，以確保資產(chǎn)盈利率最大化。外部客戶提供的素質(zhì)信息特別有助于銷售人員素質(zhì)模型的建立，因為銷售和服務(wù)人員與客戶相處的時間超過了與組織內(nèi)其他人員相處的時間。但在特定的情形下，比如在區(qū)域性銷售服務(wù)企業(yè)中，這種高成本的方法格外有效。小組的責(zé)任是：n 討論大多數(shù)利益相關(guān)者關(guān)心的問題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務(wù)）；n 描述稱職的銷售人員所完成的關(guān)鍵性產(chǎn)出和成果；n 回顧由調(diào)查發(fā)得出的初步模型，充實那些已被確定的行為和與之相應(yīng)的素質(zhì)；n 區(qū)分精通程度不同的行為之間的差別。要解決這個問題，開發(fā)者首先要弄清楚素質(zhì)模型中的能力存在的幾種差別。等級3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。根據(jù)企業(yè)核心營銷能力和標(biāo)桿人物確定區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力如下所示。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測和經(jīng)營計劃技術(shù)：10%等級1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，制定有效的經(jīng)營計劃。下面我們介紹通過任職資格體系確定等和級的方法，因此這里只介紹前兩個步驟。n 基于現(xiàn)實又不能拘泥于現(xiàn)實。b 角色類別和級別確定的基本依據(jù)n 承擔(dān)的責(zé)任大小n 在本專業(yè)領(lǐng)域的影響n 對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用n 要求的知識的深度和廣度、技能的高低n 解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域c 如何從角色定義的模塊導(dǎo)出KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求？n 仔細(xì)閱讀工作說明書，收集與職務(wù)有關(guān)信息。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐；o 能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；o 在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗；o 能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；o 工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；o 能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。銷售人員的基本工資由所在職位和能力共同決定，其中職位決定“薪等”，能力決定基本工資在薪等中的具體位置（有時也叫“薪級”）。這種與薪酬掛鉤的方式不太全面的體現(xiàn)了銷售人員的能力。如果劃分的薪等太少，那些在能力上差別很大的銷售人員被支付相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就會損害薪酬政策的內(nèi)部公平性。n 薪酬管理上的便利。強(qiáng)調(diào)拉開收入檔次，鼓勵或接受收入差距的企業(yè)，其浮動幅度亦會設(shè)置得比較大。如果不是這樣的話，前一種思路是更現(xiàn)實的選擇。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營過程和決策過程，對銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務(wù)，主動并謹(jǐn)慎的發(fā)展客戶關(guān)系。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。這種模式在產(chǎn)生積極作用的同時，也產(chǎn)生了很多弊端。銷售人員薪酬與能力掛鉤設(shè)計成功的關(guān)鍵在于：選擇適合于本企業(yè)的銷售人員的能力要項、確定適當(dāng)?shù)哪芰﹂g比重和合理的等級水平，最重要的是你所為之付酬的能力應(yīng)該是能夠衡量的。how to design rewards that work in today39。 Marketing Management, Mar94, , Issue 3, p38, 1/2p.1 Reagan, Paul M., Transform organizations using petency development, Journal of Compensation amp。2 [美]喬治2 [美]赫伯2 [美]威廉約翰斯頓著：《管理銷售人員——一種關(guān)系管理方法》，張永偉、劉彥平、高雪蓮譯，北京，中信出版社，2003年4月版。3 張一弛：《人力資源管理》，北京，北京大學(xué)出版社，1999年9月版。4 徐會琦：銷售人員的指標(biāo)工資制，《企業(yè)管理》，2000年第7期，p1617。4 王寶旺：銷售提成制的局限，《經(jīng)濟(jì)論壇》， 2003年07期，p36.4 劉輕舟、曹淮揚：企業(yè)銷售人員基本潛質(zhì)探析，《經(jīng)濟(jì)師》， 200年08期。3 葉向峰、黃杰等編著：《員工考核與薪酬管理》，北京，企業(yè)管理出版社，1999年10月。2 彭劍鋒、荊小娟：《員工素質(zhì)模型設(shè)計》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2002年12月版。斯坦頓、羅珊2002。米爾科維奇、杰里99, Pharmaceutical Executive。1999. Overton, Bruce, Using Competency Models for Executives, Executive Compensation: A Service, Mar2001, Vol. 27 Issue 3, p1, 8p. Overton, Bruce, Core Competencies in Executive Pay, Executive Compensation: A Service, April 1999, , . Gorelick, Dick, Don39。世界上沒有十全十美的東西。同時，營銷領(lǐng)域也發(fā)生了很大變化，關(guān)系營銷理念和新的營銷方式的興起，使銷售人員的角色和責(zé)任發(fā)生了很大變化，對其能力也提出了更高的要求?；拘匠昱c能力掛鉤方式如表61所示。能力3：掌握管理技能：15%等級1能夠傳達(dá)企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。但是與基于職位的薪酬調(diào)查不同的是，我們很難甚至有時候根本不能直接基于能力去調(diào)查某種能力在市面上的工資，其原因一是不同組織需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的組織亦有不同的度量方法；二是我們很難準(zhǔn)確地對外描述組織定義的某一具體能力水平（有時候也是基于保密的需要，對企業(yè)來說，能力分級的具體標(biāo)準(zhǔn)在人力資源管理中是比薪酬水平更為重要、更為核心的機(jī)密）；三是與基于職位的薪酬體系相比，目前實施基于能力的薪酬體系的組織并不普遍。一般來說，人們對某種能力的掌握開始速度比較快，在到一定程度后，會出現(xiàn)一個“高原平臺期”，在這段期間內(nèi)，人們的能力增長緩慢甚至出現(xiàn)停滯。確定薪酬區(qū)間在決定薪等的薪酬區(qū)間時，我們一般考慮以下因素：n 能力跨度。設(shè)計薪等時主要考慮以下因素：n 銷售系統(tǒng)的復(fù)雜程度。這種掛鉤方式全面地體現(xiàn)了銷售人員能力的高低。但是這種掛鉤是很松散型的掛鉤，在這種薪酬體系下，銷售人員的基本工資在很大程度上由其所在職位決定。四級o 在本專業(yè)的大多數(shù)領(lǐng)域精通，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；o 對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；o 能夠以縝密分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，能推動和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大變革；o 能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；o 可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行；o 能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。n 深度訪談標(biāo)桿人物，收集要達(dá)到角色定義中的要求所