【正文】 階主管，最好能介入改善委員會中，不管時間多少，至少整個決策核心是放在高階主管身上，以利執(zhí)行與推動。組織最重要的是全員的改善意識是否強(qiáng)烈、改善速度是否夠快一個組織最重要的精神在于全員改善意識，所以組織最重要的不是現(xiàn)況有多好、標(biāo)準(zhǔn)化有多強(qiáng)，重要的是員工的改善意識夠不夠強(qiáng)烈、改善的速度夠不夠快。如果品質(zhì)不能做到全員參與，就無法確保品質(zhì)，對于設(shè)備來說，也是要透過全員參與，才有辦法讓設(shè)備維持在最佳狀態(tài)。透過5S改善活動，可以讓組織在品質(zhì)、成本、交期、效率、安全、衛(wèi)生各方面均有良好表現(xiàn)，無論是對于外部顧客、社會大眾或組織內(nèi)部顧客而言，公司信譽(yù)均能獲得大幅提升。效果6 提升「設(shè)備可動率」過去制造場重視的是提升「設(shè)備稼動率」，亦即拼命開機(jī)生產(chǎn)，并主設(shè)備積極運轉(zhuǎn)，從而制造許多不需要的產(chǎn)品，但是，這樣制造出來的產(chǎn)品，可能并不符合市場需求，結(jié)果是制造出一堆呆滯品，或成為計劃性庫存生產(chǎn)，導(dǎo)致成本的發(fā)生，因此，現(xiàn)在制造單位追求的是「設(shè)備可動率」，強(qiáng)調(diào)只要設(shè)備能維持在可以開動、運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，沒有故障，隨時可以應(yīng)付市場需求，及時進(jìn)行生產(chǎn)活動即可。而交期能否縮短，所牽涉的是品質(zhì)、效率及人員士氣問題。透過5S活動，可讓員工的品質(zhì)提升，員工的品質(zhì)提升后，生產(chǎn)活動品質(zhì)自然隨之提升。若能藉此提升環(huán)境的效率，相對的，資源應(yīng)用效率化也會得到直接幫助，對于成本的控制亦有相當(dāng)大的好處。然而，在所有投入的資源中，最大的資源仍在于人。一旦前述四個S能夠落實，自然形成工作中的一部分，員工的品性、道德當(dāng)然隨之提升，達(dá)到人性化教育活動的目的。目的：激勵工作士氣。清掃（SEISO）——經(jīng)常打掃，常保清潔，造就無垃圾、無污積的環(huán)境定義：無污無塵說明：清掃工作場所，把物品、設(shè)備、工具等弄干凈，并去除污染源。即由整理，將要與不要的物品分開，再將不要的物品丟棄之后，即可尋找出空間存在的浪費現(xiàn)象，針對問題進(jìn)行檢討、改善。所謂5S，就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、紀(jì)律（SHITSUKE/亦可稱為習(xí)慣、教養(yǎng)），因為這些字以日語發(fā)音拼成羅馬字，剛好都是以S開頭，因此統(tǒng)稱為5S。由此可體會到5S對企業(yè)的重要性及效果，但是因為5S的步驟非常簡易，所以也導(dǎo)致推動時，無法體會其深奧的精神內(nèi)涵，以致于把5S當(dāng)作是維持環(huán)境整齊、漂亮、干凈的一個企業(yè)活動。果真如此，那么和「大掃除」又有多大的差異呢？事實上，我們可以說，這樣的5S，僅僅只是表面的5S，不是改善體質(zhì)的5S，并沒有達(dá)到品質(zhì)化、效率化的5S，企業(yè)員工及老板不過是花了成本換取漂亮、干凈的空間而已，更無法有效維持并持續(xù)的改善。此外，亦有企業(yè)推動6S，那就是增加一個叫安全（SAFTY），若以5S而言，安全就是已是每個S范本精神及內(nèi)涵，因此將安全另外提出來強(qiáng)化未嘗不可。因此一定要特別注意，整理本身就是一個改善活動，而非一個單純的丟棄過程。效果：工作場所無垃圾、無污積、無塵垢。當(dāng)整理、整頓、清掃這三項活動在進(jìn)行時，都會有一些簡單的原則、規(guī)定產(chǎn)生，例如垃圾不能亂丟、原材料不能隨便散落在走道上。二、為何要導(dǎo)入5S提升品質(zhì)、降低成本、縮短交期，已成為市場競爭的基本課題過去人類的競爭，主要以戰(zhàn)爭為主，到了1950年代以后，組織競爭轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭。因為無論投入材料、設(shè)備、資金等何種資源，這些資源都是死的，只有人能讓它們活起來，產(chǎn)生真正的效益，所以，人中組織最重要的資源，對于人這個要素就應(yīng)加以重視。推動5S改善活動的效果效果1 因應(yīng)消費者「多樣少量」的需求特性現(xiàn)今整個社會大環(huán)境的發(fā)展趨勢，使人類的價值觀趨向追求個性化，這也形成消費者對商品要求個性化，產(chǎn)生多樣少量的需求，因此，產(chǎn)品的發(fā)展不得不朝多樣少量的方向前進(jìn)，這使得制造場必須轉(zhuǎn)為多樣少量的彈性生產(chǎn)模式。效果3 「降低成本」的競爭需求前文提到，對于一般生產(chǎn)活動來說，物料是其最大的成本，其次是設(shè)備的成本。如果產(chǎn)品的品質(zhì)不穩(wěn)定，良率太差，交期肯定會有問題，如果環(huán)境布置沒有改善，生產(chǎn)效率無法提升，交期也勢必?zé)o法縮短，如果工作環(huán)境不良，無法提高員工的工作情緒、工作意愿，要縮短交期更是不易。要讓設(shè)備可動率提升有一個重要關(guān)鍵，那就是環(huán)境品質(zhì)必須先做好。而5S就是商譽(yù)的前提，來自干凈工廠的產(chǎn)品無不良品，來自干凈工廠的產(chǎn)品無高價格，來自干凈工廠的產(chǎn)品無延遲交貨期現(xiàn)象，來自干凈工廠的產(chǎn)品無毒害。因此，目前組織在推動品質(zhì)、設(shè)備的管理趨勢，都是強(qiáng)調(diào)如何讓全員參與進(jìn)行改善，畢竟唯有透過全員進(jìn)行改善，才能達(dá)到品質(zhì)佳、設(shè)備清良的目標(biāo)。如果所有員工都已養(yǎng)成改善意識，就會一直將組織向前推進(jìn)，至于改善速度的快慢則是另一個焦點，現(xiàn)在組織與組織的相對競爭強(qiáng)弱勢，在于誰的改善速度比較快，一旦已方改善速度優(yōu)于對方，組織的競爭力就會提升，而且會讓組織管理的PDCA循環(huán)變得非?；罱j(luò)。成立策劃執(zhí)行中心這個策劃執(zhí)行中心，最好由原本即屬于幕后單位的人負(fù)責(zé)，規(guī)劃整個5S的內(nèi)容、工具、預(yù)算、進(jìn)度、時間等整體計劃的核心。基本上，推動5S改善活動應(yīng)該不會花很多錢，大家應(yīng)抱持正確的原則——[寧可穿干凈的破衣服，也不要穿臟的新衣服]，花錢不見得能改善體質(zhì)，只有一步一步按計劃確實做到5S，才能改善組織體質(zhì)。這個階段運作時有一個重點，那就是盡量讓每位員工不要害怕，不要產(chǎn)生抗拒心理，畢竟一般人大多害怕改變，尤其是對于所謂的改善活動，往往抱持就是找麻煩的想法。也許有人會問，5S改善活動要執(zhí)行到何時才算完整，其實，如果從第六步驟來看，根本就沒有結(jié)束的一天，也就是說，這項改善活動是持續(xù)不斷、永無休止的。所謂「要的物品」，就是指可以充分發(fā)揮應(yīng)有功能，而且在需要時能掌握需要數(shù)量的物品。選定主題運用定點攝影、紅牌作戰(zhàn)等工具，加上委員會小組的互動，共同決定各個部門、職場須改善事項，可將問題凸顯出來，把目標(biāo)明確化；執(zhí)行執(zhí)行的基本原則：環(huán)境必須沒有垃圾；不應(yīng)有不屬于現(xiàn)場所使用的物品；將不要的物品清除后，留下的物品一定要編制清冊；不同空間的整理：整理會因職場別不一而有不同的執(zhí)行方式：①作業(yè)現(xiàn)場的整理：倉庫：一般來說是物料區(qū)，在本區(qū)必須針對呆滯物料、閑置物料進(jìn)行減量動作。很少使用的物品：基本處理原則是「離開現(xiàn)場」。例如紅、藍(lán)、黃是經(jīng)常被使用的顏色，一般來說，紅色多代表要注意的部分，因此有關(guān)不良品或易發(fā)生危險之處，即可透過紅色標(biāo)示來凸顯。第二階段——區(qū)域規(guī)劃（試行）系統(tǒng)規(guī)劃完成后，即可使用膠帶或粉筆在地上進(jìn)行直接分區(qū)，并將區(qū)域內(nèi)物品做內(nèi)部定位。如果通道不是很寬又需劃分動線時，可在通道上標(biāo)示方向箭頭，亦可用文字標(biāo)示。定位：物料儲存于適當(dāng)固定的位置，以便儲存，并減少尋找物料的時間。首先，把現(xiàn)場中所需要的夾具、工具找出來，確認(rèn)其應(yīng)歸屬于哪一區(qū)域，再按使用頻率就近做定位，讓工具的取得非常方便有效率。②不要或重復(fù)檔案——不要的檔案去除，重復(fù)的檔案做一元化處理。三、清掃所謂清掃，就是指經(jīng)常整理，持續(xù)改善。準(zhǔn)備清掃用具：決定好清掃區(qū)域、人員、方法，即應(yīng)準(zhǔn)備充分的清掃工具，如掃把、抹布等，并做好工具定位?；旧?，解決污染源的對策有以下兩個方案：方案1：杜絕污染發(fā)生或把發(fā)生量減少如果能夠使污染問題消失，不要發(fā)生，自然最好，即使無法杜絕，也要把發(fā)生量減少或縮小擴(kuò)散范圍，以下就是幾種具體處置的方法例舉：如果有溢漏現(xiàn)象，應(yīng)透過密閉方式將溢漏處封起來。防呆措施的原理是站在人是會疏忽的之上，因此它主要是采用一些非常簡單的預(yù)防動作，讓人員即使不小心也不可能犯錯，進(jìn)而減少錯誤的發(fā)生。清潔這個階段之目的，在于維持整理、整頓、清掃前面三個階段所進(jìn)行改善活動所得到的成果，使現(xiàn)場沒有污染也沒有污染源產(chǎn)生，讓工作環(huán)境明亮清爽，進(jìn)而激勵員工提升工作士氣。主題選定后，就要制定簡單的制度或原則，然后制作成看板標(biāo)示在現(xiàn)場，如果發(fā)展成查檢表時，由要透過后續(xù)的執(zhí)行去做查檢動作。本階段的著眼點，除了去維持整理、整頓所改善的成果，并透過清掃發(fā)現(xiàn)問題作持續(xù)性的改善，如何結(jié)合清潔的制度面，去做預(yù)防動作，是在紀(jì)律階段的重點活動。譬如透過定期攝影比賽（或定期攝影展），可以把5S改善前后作對比照片，以定點攝影為基本方式來表達(dá)，并在改善實績加注評語，在定期比賽或展覽活動期間進(jìn)行公開展示（宜選擇可容納全員的場所如餐廳等），并通知全員做宣導(dǎo)觀摩，讓全員都可以了解并學(xué)習(xí)并形成文化。地面濕滑或有油污，會使人員在移動過程時滑到受傷。在有高壓電的場所，容易發(fā)生觸電危險。經(jīng)由選別會產(chǎn)生一些不良品或破損品，這些物品應(yīng)另行適當(dāng)定位，防止與良品混亂。操作會旋轉(zhuǎn)的機(jī)器設(shè)備之人員，其頭發(fā)、衣服、手套等應(yīng)避免與設(shè)備接觸，作業(yè)人員最好能帶頭罩以防頭發(fā)被設(shè)備卷入，并嚴(yán)禁佩戴手套。意外的急救有關(guān)人員急救設(shè)備、用具，必須明確標(biāo)示放置位置，急救箱風(fēng)藥品亦應(yīng)備妥。原則4 空間立體化通常在規(guī)劃現(xiàn)場時，往往偏重在二度空間的運用，而忽略了三度空間的互動關(guān)系，其實三度空間的運用與規(guī)劃很重要，否則會讓空間產(chǎn)生浪費現(xiàn)象。以下三小節(jié)，即針對這三個階段做詳細(xì)說明。針對流程圖分析作業(yè)站投入產(chǎn)出的關(guān)系針對流程圖，去分析每個作業(yè)站投入與產(chǎn)出的關(guān)系，找出每個作業(yè)站需要投入哪些設(shè)備、工具、材料，需要配置多少人員。例如停車場有大貨車進(jìn)出，就需要透天，某些畸零地也要安排合適的區(qū)域，盡量讓每個區(qū)域形狀方正。設(shè)備：設(shè)備的定位與人的關(guān)系，必須考量人體的效率，有關(guān)人體的效率，會在（第三點 人體工學(xué)）做詳細(xì)敘述。物品堆放原則：各種物料放置的位置應(yīng)該不會影響到倉庫內(nèi)的搬運作業(yè)。物料的堆放應(yīng)保持同一方向，以方便尋找、盤點管理。①身體使用原則：身體使用原則與作業(yè)員的人體動作有關(guān)，目的在使用有的動作消失，或是讓原有的動作變小。原則8 多利用雙腳諸如使用腳踏開關(guān)，雙腳能代勞的作業(yè)，盡量由雙腳去做。原則16 物料和零件放在容易拿取的位置物料或零件要置放在前面、低處、易取處，同時要選用易于取用的容器或器具等。一、看板管理所謂看板管理，是指將環(huán)境內(nèi)的設(shè)備、原物料及管理的方式，以看板標(biāo)示清楚，讓使用者一目了然。其目的是讓整個管理活動看得見，讓整個工作環(huán)境充滿管理的原則與遵守規(guī)定。第四章 目視管理學(xué)習(xí)目標(biāo)透過工具應(yīng)用，為組織創(chuàng)造一個有系統(tǒng)、有效率的工作環(huán)境知道如何將本章所提供說明的安全，在組織內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化懂得如何利用定點攝影，為一些組織內(nèi)的改善主題做進(jìn)度及過程的記錄本章重點看板管理顏色管理定點攝影紅牌作戰(zhàn)5S活動，是讓環(huán)境空間流滿看得見的管理，所以在這個活動的內(nèi)容里，大都是以目視管理為主軸，由目視管理延伸出顏色管理、看板管理的工具，再由看板管理、顏色管理融合成紅牌作戰(zhàn)和定點攝影的工具。原則10 按照作業(yè)順序放置物架和工具材料及工具盡可能小型化，而且要按照作業(yè)順序放置，為此要縮小零件放置場、供應(yīng)物料要細(xì)分，并徹底執(zhí)行5S。原則2 雙臂的動作要對稱，而且要同時進(jìn)行對稱式的手臂動作是作業(yè)原則，就是在同一時刻做正向或反向且彼此對稱的動作。物料會有定期的盤點需求，所以要考慮盤點的容易性。較重的物品必須放在料架下層，以防止壓傷或損壞，輕的物料應(yīng)盡量堆放在上層。物料的定位必須掌握定位、定品、定量原則，并考慮整個細(xì)部的配置方式，是否容易做到物料的先進(jìn)先出？此外，整個物料旋轉(zhuǎn)方式，也必須做好防塵、防撞、防潮、防蟲處理，以維持品質(zhì)的穩(wěn)定性。在執(zhí)行這個步驟時，可按部門關(guān)系分析，找出以下兩項重要關(guān)系：部門和部門的活動關(guān)系，或是區(qū)域與區(qū)域的活動關(guān)系；每個作業(yè)站在整體生產(chǎn)流程中的互動關(guān)系。決定作業(yè)站面積大小生產(chǎn)流程的改善活動決定后，接下來，就要依照每個作業(yè)站投入與產(chǎn)出需求，來決定各作業(yè)站面積大小。理清組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)首先，必須理清組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并探索目標(biāo)與現(xiàn)況的差距有多大，會不會影響后續(xù)的硬體需求。例如食品集貨場的水溝不應(yīng)是直角，而應(yīng)是圓角，又如天花板，不應(yīng)是會吸收水份的甘蔗板，或是隱藏污垢的吸音板。如果及需大幅改善，組織整體資源亦能配合，就要先做大的規(guī)劃方向，也就是說先考慮整體擴(kuò)大產(chǎn)能，再考慮細(xì)部定位。當(dāng)停電時，要明確規(guī)定是先關(guān)掉設(shè)備還是關(guān)掉電源開關(guān)，這樣的操作順序應(yīng)明確告知所人員。集貨場內(nèi)容易發(fā)生爆炸、引燃、火災(zāi)的物品設(shè)備，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆阑鹛幚怼Ｉ鲜龈黜椢ｋU情形，均會造成人體的傷害，例如裝設(shè)足夠的滅火器、以安全遮蔽物為易發(fā)生意外的機(jī)器做一層防護(hù)，還必須制訂各種規(guī)律加以防范，并透過各式5S工具在現(xiàn)場進(jìn)行提示（例如在危險地方用顏色、看板、標(biāo)語來提示），讓每位作業(yè)員知道該如何避免意外發(fā)生。重物安置不當(dāng)，會使人員有撞擊的危險。委員會可以從標(biāo)語比賽中選出一些佳作，給予員工獎勵或獎金作為鼓勵，并將這些佳作制作成正式的標(biāo)語，張貼在顯眼的地方，并且可以每周、每天將這些作品輪流展示，讓員工有參與改善環(huán)境的機(jī)會。了解每一種工具可能需求資源有多少，是前置準(zhǔn)備的重要工作，需要怎樣的材料？需要怎樣的人才？才能進(jìn)行所謂的展示、宣達(dá)、比賽、評比等，等到資源需求明確化，即可進(jìn)入選定主題的步驟。所以透過組織運作，定期去做檢查，讓整理、整頓、清掃三個步驟能夠持續(xù)執(zhí)、落實下去。整理：在這個階段，要就所丟棄的物品一覽表進(jìn)行問題的控討，找出發(fā)生浪費的原因，再制定成規(guī)定或原則，做再發(fā)防止的動作。對于不易維持或不易執(zhí)行的工作，如掃地、操作、檢驗、搬運上，防呆措施都是改善的焦點。如果是設(shè)備有松脫、破損、故障等問題，造成污染源產(chǎn)出，一定要立記得進(jìn)行修理動作。 將所有清掃對象一一清楚的盤點出來，才能仔細(xì)的落實清掃動作。清掃的目的，是讓整理整頓已改善完成的事項，去做后續(xù)持續(xù)性的執(zhí)行與維持，使工作場所無垃圾、無污積、無塵垢，進(jìn)而提高產(chǎn)品品質(zhì)、作業(yè)效率。（四）確認(rèn)確認(rèn)的重點，應(yīng)放在效益的評估——這樣的定位方式省掉多少人工或是時間，若可以用金錢來衡量，則以金錢來做評估，如果無法量化，至少必須以人工小時來做改善效益的評估。倘若經(jīng)常使用的工具放在現(xiàn)場會影響生產(chǎn)效率，可以將其置于工具車中，再每天推動工具車到作業(yè)點旁進(jìn)行效率化動作。②作業(yè)區(qū)整頓的重點，應(yīng)放在作業(yè)者與設(shè)備、