【正文】 個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。 通過東方大成管理咨詢公司對(duì)康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進(jìn)行分析如下：然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果。面對(duì)問題，勇于探索，東方大成咨詢公司在大量的咨詢實(shí)踐基礎(chǔ)上，探索出一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并以康貝思（公司名字純屬虛構(gòu)、切務(wù)對(duì)號(hào)入座）公司為例，通過康貝思公司對(duì)薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會(huì)對(duì)處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品?；诠具h(yuǎn)景，重新制定了公司戰(zhàn)略——以頗具競爭性的價(jià)格，為我們的客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；超越同比市場增長，在5年內(nèi)使公司市場份額進(jìn)入行業(yè)前三名，以使公司股東和員工獲得合理回報(bào)；在公司內(nèi)建立系統(tǒng)運(yùn)營管理平臺(tái)和塑造團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。雖然，調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對(duì)性的措施來改變現(xiàn)狀。康貝思公司薪酬的詳細(xì)情況見下表：康貝思公司體現(xiàn)員工個(gè)人公平是基于考核的績效工資分配。 薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點(diǎn)： （2）薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。 支持企業(yè)經(jīng)營，明確公司薪酬戰(zhàn)略 基于這些原因，康貝思公司必須首先明確公司的薪酬戰(zhàn)略。 以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財(cái)務(wù)、市場、人力資源等和從事技術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。 薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。見下圖所示：基本工資定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對(duì)高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵(lì)公司員工。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。即企業(yè)要在體現(xiàn)內(nèi)部公平性的崗位結(jié)構(gòu)（反映出崗位價(jià)值的相對(duì)值）和外部競爭性（反映出崗位價(jià)值的絕對(duì)值）之間建立一種將內(nèi)部崗位價(jià)值差異和外部薪酬水平差異相對(duì)應(yīng)的關(guān)系。如企業(yè)內(nèi)有管理、技術(shù)、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結(jié)構(gòu)可以依據(jù)工作族進(jìn)行界定，不同的工作族有不同的工資結(jié)構(gòu)。最后運(yùn)用工資計(jì)算公式為每一個(gè)工資級(jí)別計(jì)算差額。內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。 使薪酬激勵(lì)更特別，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營績效 總之，可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對(duì)員工績效的激勵(lì)效用，企業(yè)設(shè)計(jì)可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%.另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對(duì)比例進(jìn)行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70：30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50：50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30：，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進(jìn)行等級(jí)劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資——為未來的效益增長進(jìn)行薪酬支付。 銷售系列 60% 銷售政策 一~三 高級(jí)管理 55% 45% 五（有關(guān)康貝思公司如何以績效管理推動(dòng)薪酬變革以支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，將在另文中進(jìn)行詳述） 第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。為確保公司經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃以及相關(guān)政策、制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面進(jìn)行展開，通過由上到下逐級(jí)分解的方法，先確定公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)公司級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步分解到各個(gè)部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成從公司到個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 配合公司兩級(jí)考核，員工績效工資也做兩級(jí)分配。 康貝思公司原有薪酬的晉升標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級(jí)體系匹配——職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿??？地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司員工能力評(píng)估中心認(rèn)定后才有資格晉升工資標(biāo)準(zhǔn)——以能力為基礎(chǔ)；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進(jìn)行加薪；而對(duì)員工績效的認(rèn)可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎(jiǎng)）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：29 / 29。非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要有公司聲譽(yù)、能力提升、工作氛圍、決策參與和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，這些都對(duì)員工的職業(yè)心情、成就感和社會(huì)地位等產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，以至影響到員工的工作績效；公司在以后的薪酬策略中如何考慮這些因素，將是不可回避的。 D 79% 57% 35% 0 ——依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)等，分析公司成功關(guān)鍵因素——達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等。 薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對(duì)員工的行為和績效等產(chǎn)生影響，另一方面也對(duì)企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。 康貝思公司業(yè)績考核分為兩級(jí)，一級(jí)是考核團(tuán)隊(duì)——部門，二級(jí)是考核個(gè)人——員工。這就要求企業(yè)的績效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價(jià)格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。 分紅是公司依據(jù)發(fā)展對(duì)中高級(jí)管理人員和關(guān)鍵核心員工的長期激勵(lì)。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見下表： 初級(jí)管理 70% 30% 三 崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對(duì)應(yīng)職等 可變薪酬的支付機(jī)制?？勺冃匠甑哪康氖且J(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計(jì)劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。其次參照市場同一薪酬級(jí)別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個(gè)級(jí)別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任和對(duì)公司的價(jià)值