【正文】 問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。主要產(chǎn)品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。 通過東方大成管理咨詢公司對康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進行分析如下：康貝思公司在設計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。 （1）康貝思公司薪酬等級很單一。另公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。 由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預算進行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預測和經(jīng)營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎。 年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標相關(guān)，向員工提供一種獲得更多工資的機會，而不是獲得更多工資的保證——為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機會。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準崗位的市場工資水平和對基準崗位的評價結(jié)果（分數(shù)或等級）作為給所有崗位定價的基礎建立工資結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻和任務繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過對評估結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，將公司的薪酬劃分為6個薪等。即將績效衡量指標轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。 績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。 技術(shù)系列 ？凈資產(chǎn)收益率低于1015%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅； 重建康貝思績效管理體系即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。以給予員工業(yè)績改進的機會和加大員工的危機意識。 基于團隊的薪酬增加準則 C 911% 79% 57% 35% —— 建立基于能力的績效加薪酬標準。 第三，明確表達企業(yè)履行關(guān)鍵領域的指標。 ？每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。 本年分紅所得現(xiàn)金＝上年止該員工的累積分紅資本金本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據(jù)考核進行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當年財務年終核算為準。 行政管理系列 東方大成管理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后，從以下幾個方面確定公司的可變薪酬。 決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目取決于外部市場水平、公司崗位結(jié)構(gòu)和規(guī)模；常見劃分方法有依據(jù)工作族和地理區(qū)域。 工資結(jié)構(gòu)是為價值不同的崗位制定不同的工資水平，并提供確認員工個人貢獻的辦法。其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A，再結(jié)合團隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。 東方大成咨詢公司依據(jù)對薪酬的綜合分析分析和經(jīng)營戰(zhàn)略等，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利依據(jù)公司的遠景、戰(zhàn)略、財務承受能力、組織變革的要求及外部行業(yè)薪酬狀況等重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。 康貝思依據(jù)公司遠景與戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術(shù)。 整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一次普調(diào)。 康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別——一崗一薪。因此，進行了公司遠景規(guī)劃——不斷追求創(chuàng)新的方法來改進我們所提供產(chǎn)品和服務的質(zhì)量；不斷優(yōu)化和培植我們的員工隊伍，伴隨公司的發(fā)展不斷成長；在我們的員工、供應商和客戶之間體現(xiàn)一種團隊精神，以使我們在競爭中處于優(yōu)勢；以我們的產(chǎn)品和服務，使我們的客戶享受美好生活。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。 探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的績效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至績效工資失去了對員工績效進行激勵的作用。所有薪酬激勵都是面向權(quán)力和地位，不是把員工和管理者團結(jié)起來，而是將他們對立起來；基于績效激勵的薪酬部分，既沒有與員工的工作業(yè)績聯(lián)系起來，更沒有和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應有的作用；而特別獎勵基本上是在中高層管理者之間進行相互競爭，大多數(shù)員工根本很少關(guān)注。薪酬組合策略就是公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項目的優(yōu)化選擇過程，其決策模型見下圖： 建立工資結(jié)構(gòu) 依據(jù)工資結(jié)構(gòu)建立的思路與方法，康貝思采用以下方式建立了公司的工資結(jié)構(gòu)?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達成企業(yè)的經(jīng)營目標，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風險的機會；因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標。 康貝思的可變薪酬確定 高級技術(shù) 50% 50% 五具體做法是 ？員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。員工績效考核又分為部門負責人和其他員工考核，公司部門負責人采用自評、委員會評估相結(jié)合的方式進行；其他員工考核由崗位服務對象進行，部門負責人進行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強