【正文】 產(chǎn)品的差距，是困擾公司發(fā)展的一個歷史問題和現(xiàn)在重新面臨的戰(zhàn)略性問題。表1 揚帆 1991年至1999年的主要經(jīng)濟指標(biāo)(萬元)總產(chǎn)值銷售額利稅總額當(dāng)年利潤職工人均收入人均創(chuàng)利稅新產(chǎn)品產(chǎn)值率199113509147241869853%1992174261736118841132%1993272513346827592279%1994356853909036762661%1995405724634744671944%1996319923422614651073%199731488339951376835%199831088364312176%199946738508603799503% 縱觀揚帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與共和國發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計劃經(jīng)濟時代，工廠只是政府計劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線形式。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部運作機制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長辦公會議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會或職代會聯(lián)席會議通過。當(dāng)時揚帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國“八五”計劃出臺，由于全國基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥項目相繼上馬，因此對于空分設(shè)備的需求亟增。1992年鄧小平南巡講話后，全國出現(xiàn)了一個前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國掀起了公司化改造和集團化發(fā)展的潮流，于是，揚帆的組織結(jié)構(gòu)通過二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P帆集團的組織建制。通過組織創(chuàng)新和分權(quán)，各事業(yè)部部長、專業(yè)廠廠長和職能處室負責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負的責(zé)任亦更重。其中4家全資子公司分別是揚帆機械總廠（主業(yè)部分，內(nèi)設(shè)經(jīng)濟發(fā)展部、財務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量監(jiān)督部、審計紀(jì)監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個專業(yè)廠）、揚帆實業(yè)發(fā)展總公司（非主業(yè)的5家專業(yè)廠）、揚帆機械廠實業(yè)公司（屬工會系統(tǒng)的“三產(chǎn)”企業(yè)）和揚帆經(jīng)濟開發(fā)公司（由公司三產(chǎn)系統(tǒng)組成）。公司通過組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，構(gòu)造母子公司型的管理新體制，形成揚帆母體為核心的資產(chǎn)經(jīng)營中心，各有限公司的利潤中心，各內(nèi)部核算單位的成本中心的總體構(gòu)架。羅巍是從1998年接手挑起揚帆董事長、總經(jīng)理這副重擔(dān)的，他原來沒有從事過同行業(yè)的管理工作，因此對企業(yè)技術(shù)方面不是非常熟悉，上級主管部門之所以要羅巍來挑這個重擔(dān)，更多的恐怕是從管理方面考慮的。”公司人事部門副經(jīng)理王濤認(rèn)為，“人才問題是決定企業(yè)發(fā)展的根本問題，現(xiàn)在大量年輕人員在公司經(jīng)過一定時期的鍛煉，或者跑到揚帆四達去了，或者跑到其他待遇較好的企業(yè)去了。資金問題沒有解決，說什么都是空的。1998年才重新提出了開發(fā)第六代空分產(chǎn)品的計劃與時間表，這樣，1996年到1998年出現(xiàn)了新產(chǎn)品的空擋?！薄跋敕ㄊ呛玫?，可一套設(shè)備幾千萬，上億元，錢哪里來。 袁曉悟思索了兩天后，覺得公司已經(jīng)到了必須重新調(diào)整戰(zhàn)略的時候了，至于選擇什么作為切入點，袁曉悟還沒有找到明確的答案，不過，憑直覺，可能從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手來優(yōu)化管理和技術(shù)開發(fā)隊伍，是一個比較可行的辦法。在1978年，揚帆從歐洲LD公司引進技術(shù)開始，揚帆技術(shù)人員能力的提高進入了迅速成長期，其特點是通過培訓(xùn)和自主開發(fā)提高技術(shù)開發(fā)人員的能力。公司要留住人才，一方面要重視對人才的培養(yǎng)，另一方面要加大對科技人員的激勵力度。像冶金、化工、石化這樣的大型和特大型企業(yè)都非常強調(diào)產(chǎn)品性能的可靠性和安全性，輕易不肯冒風(fēng)險。但這個要做起來難度實在大，現(xiàn)在好象無從下手。”……材料三: 盡快收縮戰(zhàn)線, 加強投資管理財務(wù)部經(jīng)理 王勝達……揚帆資金困難的原因很多，主要原因在于二個方面：一是盲目投資和擴張。1992年以來，公司應(yīng)收帳款節(jié)節(jié)上升，嚴(yán)重影響了公司流動資金運作，流動資金過分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，結(jié)果造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面?！? “羅董，我也正有這個想法，時間定在28號，如何？” 接著，就出現(xiàn)了本案例開頭一幕的會議情形。（3） 分析揚帆公司外部環(huán)境變遷和組織變革之間的關(guān)聯(lián)性，探討外部環(huán)境變化和組織變革過程的內(nèi)在邏輯關(guān)系。表2 1991年1997年應(yīng)收帳款及利息凈支出（單位：萬元）1991199219931994199519961997應(yīng)收款251925611174020097249052296525966利息凈支出257282346932213426292525 羅巍看了這些材料后，感到有些欣慰，這說明公司內(nèi)還有許多人在關(guān)心公司的發(fā)展問題。短短幾年間，揚帆在多個領(lǐng)域進行了投資，從1992年到1996年，公司向外總投資近1億，卻幾乎沒有得到任何收益，當(dāng)初的一切希望都成為泡影，給揚帆留下了沉痛的教訓(xùn)。原材料、標(biāo)準(zhǔn)件及成套部機的采購價格沒有嚴(yán)格的制度控制，采購員權(quán)限很大，完全憑良心做事。為了解決這個問題，公司應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，取得用戶的支持。公司現(xiàn)在最需要的是建立一支強有力的研究開發(fā)隊伍，收入低是導(dǎo)致人才流失的重要原因。通過兩次培訓(xùn)，使揚帆技術(shù)人員的能力實現(xiàn)了飛躍。5 技術(shù)部門部分負責(zé)人的“作業(yè)” 6月25日那天，羅巍由于參加了一個上級政府主管部門的會議，回到公司已經(jīng)是上午十一點了?！敖裉?，各位討論了現(xiàn)階段