【正文】 0%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)適用范圍：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對(duì)手在此目標(biāo)市場（3）經(jīng)營實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力實(shí)施途徑：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)適用范圍實(shí)施途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）大批量生產(chǎn)（2）較高市場占有率（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備（4）嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支（1）規(guī)模效應(yīng)（2）技術(shù)優(yōu)勢（3）資源整合（4）經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢（5）與價(jià)值鏈的聯(lián)系（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系差異化戰(zhàn)略（1）較強(qiáng)研發(fā)能力（2）很高的知名度和美譽(yù)度（3）很強(qiáng)的市場營銷能力（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實(shí)現(xiàn)差異化（2）提高產(chǎn)品可靠性（3）產(chǎn)品創(chuàng)新（4）產(chǎn)品特性（5）產(chǎn)品名稱不同（6）提供不同服務(wù)集中戰(zhàn)略（1）有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對(duì)手在此目標(biāo)市場（3）經(jīng)營實(shí)力較弱（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力（1）產(chǎn)品系列（2）細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶（3）市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。外部環(huán)境：O機(jī)會(huì)T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。明星業(yè)務(wù)：雙高；瘦狗業(yè)務(wù)：雙低；金牛業(yè)務(wù)：市場占有率高。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。解析：五力競爭模型包括企業(yè)間的競爭、新進(jìn)入者、替代品、購買者的談判力和供應(yīng)商的談判力 戰(zhàn)略群體分析分析方法：聚類分析和分類分析群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析方法小結(jié)表企業(yè)外部環(huán)境分析方法宏觀環(huán)境分析法——PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析法行業(yè)生命周期法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)法—五力模型二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)核心競爭力分析定義：一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競爭對(duì)手難以模仿的技術(shù)和能力。解析：PEST分析法中P代表政治環(huán)境，E代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境，S代表社會(huì)環(huán)境，T代表科技環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。2009年真題【單選題】：企業(yè)通常運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長型答案：D解析：增長型模式的特點(diǎn)是自下而上2012年真題【單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實(shí)施，這種戰(zhàn)略實(shí)施模式為（C）模式。增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生。（二）實(shí)施模式指揮型：戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提交戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)研究決定后作出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。2013年模擬題【多選題】：企業(yè)使命的定位包括( )?！拔沂钦l？”企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分，核心信仰包括核心價(jià)值觀和核心使命。A、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B、企業(yè)職能戰(zhàn)略C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略D、企業(yè)總體戰(zhàn)略參考答案：D解析：本題為應(yīng)用型的題目，根據(jù)題意，企業(yè)從食品行業(yè)進(jìn)軍家電行業(yè)，是整個(gè)企業(yè)的行為，屬于總體戰(zhàn)略。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是最高行動(dòng)綱領(lǐng)。2011年真題【單選題】：某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場。例如：華為公司企業(yè)愿景：豐富人們的溝通和生活企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。A．企業(yè)生存目的的定位B．企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位C．企業(yè)形象的定位D．企業(yè)文化的定位E．企業(yè)戰(zhàn)略的定位參考答案：ABC解析：考察企業(yè)使命定位的組成部分。轉(zhuǎn)化型：從指揮型轉(zhuǎn)變過來，重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。它的關(guān)鍵是激勵(lì)管理人員的創(chuàng)造性和制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能力得以發(fā)揮，并使企業(yè)得到增長。A．指揮型B．轉(zhuǎn)化型C．增長型D．合作型答案：C解析：增長型模式的特點(diǎn)是自下而上四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則：“一保三適” 確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實(shí)施方向的正確 適時(shí)控制：選擇正確的時(shí)機(jī)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正 適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立，是測評(píng)實(shí)際績效和預(yù)期績效的尺度衡量實(shí)際績效：將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行(C)。（2）替代品的威脅：替代品的價(jià)格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。2013年模擬題【單選題】：在波士頓矩陣分析工具中，企業(yè)采取保持戰(zhàn)略的所針對(duì)的區(qū)域是(D)。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時(shí)的因素排在后面。市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略?？v向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東2013年模擬題【單選題】：某鋼鐵企業(yè)為降低原材料價(jià)格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價(jià)值。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。選項(xiàng)A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時(shí)間，選項(xiàng)B的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項(xiàng)C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點(diǎn)，選項(xiàng)D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況概率是：。（1）樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標(biāo)準(zhǔn)，在各方案的最大損益值中取最大者作為對(duì)應(yīng)的方案，即大中取大。大（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)對(duì)應(yīng)的損益值步驟：①計(jì)算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下各個(gè)方案對(duì)應(yīng)的損益值，從而得到的差就是對(duì)應(yīng)的后悔值②從各方案中選取最大后悔值③在已經(jīng)選出的最大后悔值中選取最小值，對(duì)應(yīng)的方案為最小后悔值選擇的方案。（2）決策樹分析法定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，目標(biāo)利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X1+180X2約束條件為120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1