【正文】 0%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。相關(guān)多元化：指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機適用范圍：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標市場（3）經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力實施途徑：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點（2）細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)適用范圍實施途徑成本領先戰(zhàn)略（1）大批量生產(chǎn)（2）較高市場占有率（3）先進生產(chǎn)設備（4）嚴格控制一切費用開支（1）規(guī)模效應（2）技術(shù)優(yōu)勢（3）資源整合（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系（6）跨業(yè)務相互聯(lián)系差異化戰(zhàn)略（1）較強研發(fā)能力（2）很高的知名度和美譽度（3）很強的市場營銷能力（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化（2）提高產(chǎn)品可靠性（3）產(chǎn)品創(chuàng)新（4）產(chǎn)品特性（5）產(chǎn)品名稱不同（6）提供不同服務集中戰(zhàn)略（1）有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標市場（3）經(jīng)營實力較弱（4）目標市場具有較強的吸引力（1）產(chǎn)品系列（2）細分市場選擇重點客戶（3）市場細分選擇重點區(qū)域（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。外部環(huán)境：O機會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。明星業(yè)務：雙高；瘦狗業(yè)務：雙低；金牛業(yè)務：市場占有率高。（3）瘦狗：業(yè)務增長率低，市場占有率低。解析：五力競爭模型包括企業(yè)間的競爭、新進入者、替代品、購買者的談判力和供應商的談判力 戰(zhàn)略群體分析分析方法：聚類分析和分類分析群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團企業(yè)外部環(huán)境分析方法小結(jié)表企業(yè)外部環(huán)境分析方法宏觀環(huán)境分析法——PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析法行業(yè)生命周期法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)法—五力模型二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)核心競爭力分析定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。解析：PEST分析法中P代表政治環(huán)境，E代表經(jīng)濟環(huán)境，S代表社會環(huán)境，T代表科技環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（1）新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。2009年真題【單選題】：企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中國的衡量指標。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長型答案：D解析：增長型模式的特點是自下而上2012年真題【單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生，并加以推進和實施，這種戰(zhàn)略實施模式為（C）模式。增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生。（二）實施模式指揮型：戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領導者提交戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領導者經(jīng)研究決定后作出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強制下層管理人員執(zhí)行。2013年模擬題【多選題】：企業(yè)使命的定位包括( )?！拔沂钦l？”企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分，核心信仰包括核心價值觀和核心使命。A、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略B、企業(yè)職能戰(zhàn)略C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略D、企業(yè)總體戰(zhàn)略參考答案：D解析：本題為應用型的題目，根據(jù)題意，企業(yè)從食品行業(yè)進軍家電行業(yè)，是整個企業(yè)的行為，屬于總體戰(zhàn)略。（3）收益性與風險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是最高行動綱領。2011年真題【單選題】：某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場。例如：華為公司企業(yè)愿景：豐富人們的溝通和生活企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。A．企業(yè)生存目的的定位B．企業(yè)經(jīng)營哲學的定位C．企業(yè)形象的定位D．企業(yè)文化的定位E．企業(yè)戰(zhàn)略的定位參考答案：ABC解析：考察企業(yè)使命定位的組成部分。轉(zhuǎn)化型：從指揮型轉(zhuǎn)變過來，重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。它的關(guān)鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能力得以發(fā)揮，并使企業(yè)得到增長。A．指揮型B．轉(zhuǎn)化型C．增長型D．合作型答案：C解析：增長型模式的特點是自下而上四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則：“一保三適” 確保目標：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 適度原則：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實施方向的正確 適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正 適應性：應視不同業(yè)務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查結(jié)果，取措施”制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期績效的尺度衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采取有效措施。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標市場中的份額。運用杜邦分析法旨在進行(C)。（2）替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力評價標準：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復制性（二）價值鏈分析價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。采取相應的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。2013年模擬題【單選題】：在波士頓矩陣分析工具中，企業(yè)采取保持戰(zhàn)略的所針對的區(qū)域是(D)。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略?？v向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應經(jīng)營范圍，向前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東2013年模擬題【單選題】：某鋼鐵企業(yè)為降低原材料價格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實施的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應用于生產(chǎn)的風險例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。（四）謹慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要程度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。根據(jù)預測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況概率是：。（1）樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者作為對應的方案，即大中取大。大（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)對應的損益值步驟：①計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下各個方案對應的損益值，從而得到的差就是對應的后悔值②從各方案中選取最大后悔值③在已經(jīng)選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案為最小后悔值選擇的方案。（2）決策樹分析法定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。設X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，目標利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X1+180X2約束條件為120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1