績效溝通的“三重境界”(完整版)
【正文】 備，整個(gè)績效溝通就成功了一半。因?yàn)橛捎诳荚u結(jié)果的差異性對每個(gè)考評對象的影響性不盡相同。我們在確定了這個(gè)績效溝通的總目標(biāo)后，當(dāng)然也不能忽視了支持總目標(biāo)的分目標(biāo)的確立。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。第一方面：未能找到員工實(shí)質(zhì)性存在的問題。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會。溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談。第三，缺乏正規(guī)性。本來小王就因?yàn)榭冃Э荚u成績心里堵得慌。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。從效果上分析，這次績效溝通從實(shí)質(zhì)上說是比較失敗的，因?yàn)樗粌H未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯(cuò)誤看法”。如L公司在公布了本期的績效考評結(jié)果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點(diǎn)低落，工作狀態(tài)也不是較好。第一重境界:草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。績效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。績效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足,草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。第一，未有一個(gè)明確具體的績效溝通目標(biāo)。在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。 取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準(zhǔn)備工作的。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果又分為好、中、差三類。任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo)向。那么何謂恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)呢？企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時(shí)刻進(jìn)行。這就需要工作人員妥善的準(zhǔn)備和布置了。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，其主要是對溝通全過程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對一個(gè)具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達(dá)哪些信息？既然確定這些任務(wù)和目標(biāo)之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個(gè)“忠實(shí)”的聽眾。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進(jìn)行跟蹤觀察，及時(shí)了解溝通對象的工作動(dòng)態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達(dá)成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機(jī)制和績效管理機(jī)制提供參考依據(jù)。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。三。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討解決問題的對策則是溝通的
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