【正文】 總目標(biāo)明確各層面的子(分)目標(biāo)。 (5)規(guī)劃組織所需的資源 資源是組織完成目標(biāo)的基礎(chǔ)和保障。 (2)設(shè)計組織的操作層 操作層是組織完成目標(biāo)的工作前線。 3)可利用的資源。組織優(yōu)化原則是現(xiàn)代組織設(shè)計的基本準(zhǔn)則。任何一種產(chǎn)品和服務(wù)都是由多種(甚至高度復(fù)雜的)技術(shù)生產(chǎn)出來的?？缍冗^大，則難以控制下級部門，管理效率下降；跨度過小，雖下級部門易于控制，但浪費管理資源。權(quán)力的守恒是指組織中各層次的權(quán)力總和是相等的。因此，組織設(shè)計就是根據(jù)擬建立的組織的特定目標(biāo)(或具體任務(wù))，確定需要的資源，明確組織中各成員的職責(zé)及其相互關(guān)系，描述工作規(guī)則及信息流程。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)有兩個命令源；指揮線存在交叉點。 功能型組織結(jié)構(gòu)的命令源不是唯一的，導(dǎo)致下級工作部門要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)。 在直線型組織結(jié)構(gòu)里，每一工作部門只有唯一的一個上級領(lǐng)導(dǎo)或上級部門，即上下級成直線的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)關(guān)系，一級服從一級，上級在其所管轄的范圍內(nèi)對直接下級具有直接的指揮權(quán)，下級部門必須絕對服從。同理，B。圖4—1顯示的是普通企立型組織的三個基本層次。合作的意愿、良好的溝通應(yīng)在組織內(nèi)成員之間的關(guān)系中得到充分的體現(xiàn)。共同的目標(biāo)(合作的意愿)、職務(wù)和權(quán)力(分工與協(xié)作)、信息交流(良好的溝通)可以使組織內(nèi)配置的資源增值，體現(xiàn)出一加一大于二的系統(tǒng)優(yōu)勢。 一、組織及其結(jié)構(gòu) 1．組織的概念 組織既是一個名詞又是一個動詞。組織作為一個實體概念時，是一個名詞。 (2)構(gòu)成組織的基本要素 特定的目標(biāo)：特定的目標(biāo)是組織存在的前提，也是設(shè)置組織的必要條件。人員的組成和他們在工作中的分工、合作與協(xié)調(diào)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。 需要特別說明的是，組織具有相對性?？梢詫ο录塩”c，：發(fā)布指令。它的最大優(yōu)點是可以防止產(chǎn)生多源指令。如果多維指令產(chǎn)生相互矛盾，下級通常執(zhí)行級別高的命令；相互矛盾的指令若級別相同，下級部門往往無所適從，容易造成管理混亂。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，縱向管理部門與橫向管理部門各自所負(fù)責(zé)的工作和管理內(nèi)容必須明確，要確定某一工作的主體負(fù)責(zé)部門，即應(yīng)決定是以縱向管理部門為主還是以橫向管理部門為主。組織設(shè)計的主要內(nèi)容就是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和工作流程： 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的關(guān)鍵工作。 (3)責(zé)任不可下推原則 責(zé)任不可下推原則是指組織中每個成員必須承擔(dān)本人及所屬下級的一切責(zé)任，向上負(fù)責(zé)．不可推卸。 對于一個組織來說，每個層次設(shè)置何種功能、應(yīng)設(shè)置多少個部門都是根據(jù)組織的目標(biāo)確定的。因此，生產(chǎn)技術(shù)的并行與銜接必然要求不同工種的操作人員的生產(chǎn)活動合作與協(xié)調(diào)。 2．組織設(shè)計的依據(jù) (1)組織的目標(biāo) 組織是為了目標(biāo)的要求而存在的。 3．組織設(shè)計的方法 (1)樣板法 不同組織彼此之間雖然不會一模一樣，但同類組織總會有某種程度的相似。操作層的設(shè)計工作是組織設(shè)計的基礎(chǔ)工作。資源規(guī)劃是組織為了完成既定目標(biāo)，確定資源的來源方案和使用計劃。具體地說就是將總目標(biāo)進行必要的分解，將任務(wù)和責(zé)任分配到相關(guān)的部門(層面)。需要說明的是，就三種基本的組織結(jié)構(gòu)模式(直線型、功能型和矩陣型)而言，沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)；對一個企業(yè)而言，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目內(nèi)部的協(xié)調(diào)，項目組內(nèi)部成員之間配合默契、效率高，項目實施幾乎不受企業(yè)內(nèi)其他項目的影響。在職能制企業(yè)中，為了克服上述不足，提高具體項目實施的效率，當(dāng)企業(yè)承接了一個具體項目后，也可由各專業(yè)職能部門指派一定數(shù)量的職員組成一個臨時工作組，形成所謂弱矩陣組織方式，如圖4一10所示。在強矩陣組織方式中，項目經(jīng)理在原企業(yè)中的級別(地位)高于團隊其他職員，因此其更有權(quán)威，對項目的約束強度更強。監(jiān)理機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，習(xí)慣上稱為總監(jiān)理工程師。 ②對監(jiān)理服務(wù)項目的實施和完成應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。包括內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)工作。 4)具有較強的組織管理和協(xié)調(diào)能力，也包括深入調(diào)查、科學(xué)分析和果斷決策的能力。 (2)總監(jiān)理工程師代表或副總監(jiān)理工程師的任職條件 1)由總監(jiān)理工程師任命并授權(quán)。當(dāng)需要時，向總監(jiān)理工程師提出調(diào)整監(jiān)理人員的建議。 2)具有《中華人民共和國注冊設(shè)備監(jiān)理師執(zhí)業(yè)資格證書》，并有效注冊(取得崗位證書)。 4．一般監(jiān)理人員 (1)一般監(jiān)理人員的職責(zé) 一般監(jiān)理人員是在專業(yè)監(jiān)理工程師領(lǐng)導(dǎo)下從事直接的工程檢查、計量、檢測、試驗、旁站和跟蹤工作。 7)做好監(jiān)理日志和有關(guān)監(jiān)理記錄，并收集整理相關(guān)監(jiān)理資料。 二、設(shè)備工程監(jiān)理機構(gòu)組織設(shè)計 監(jiān)理機構(gòu)組織設(shè)計需要解決兩個問題。圖4一14～圖4—18所顯示的是監(jiān)理機構(gòu)常用的幾種組織形式。設(shè)備工程監(jiān)理單位自身的制約和限制主要包括： 1)設(shè)備工程監(jiān)理機構(gòu)的工作目標(biāo)(含業(yè)主需求和設(shè)備工程監(jiān)理單位自身要求)。 (1)借鑒類似任務(wù)法 借鑒參照以往成功的組織設(shè)計案例是非常有效的組織設(shè)計途徑。 4)授予各崗位必要的職責(zé)和權(quán)利。(3)任務(wù)和責(zé)任的分配為了完成監(jiān)理任務(wù)，要明確什么工作需要完成，應(yīng)由誰去完成，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。 (6)輔助說明 作為設(shè)備工程監(jiān)理機構(gòu)組織設(shè)計的輔助說明至少應(yīng)提供的資料如下： 1)組織影響評價：按組織規(guī)劃所建立的設(shè)備工程監(jiān)理機構(gòu)的特點及運行效果(效率和費用)。 1．高效團隊的特征簡單機械地把一組人員集合在一個機構(gòu)中共同工作，還不能稱之為團隊。團隊成員必須具備合作的品質(zhì)，愿意給對方以幫助，也不羞于尋求其他成員的幫助，他們希望看到通過相互合作使任務(wù)得以順利完成。正因如此，崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，鼓勵和相信成員為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而付出的努力和犧牲，始終維持內(nèi)部的相互信任，這對高效團隊來說是十分重要的。選擇一個稱職的項目經(jīng)理，．就等于項目管理成功了一半。 ③與上級管理層和客戶進行明確而頻繁的交流，同時讓高層管理者和客戶了解無根據(jù)的變化帶來的不利后果。②團隊負(fù)責(zé)人需要具備團隊成員期望的領(lǐng)導(dǎo)能力，樹立理想決策者的形象。 ④團隊領(lǐng)導(dǎo)盡快干預(yù)和協(xié)調(diào)團隊成員的沖突。②召開適時會議，鼓勵個別團隊成員之間的交流。 (2)管理團隊的建議 ①消除團隊成員的顧慮； ②培養(yǎng)團隊成員的歸屬感； ③及時清理不稱職成員。最后，一個團隊成員對另一個團隊成員所做的有害行為，可能是表明存在值得引起注意的團隊內(nèi)部問題的信號。要消除對抗，和諧發(fā)展，就需要協(xié)調(diào)。設(shè)備工程項目協(xié)調(diào)的需求可能來源于： (1)設(shè)備工程的各參與方項目管理班子的內(nèi)部沖突。協(xié)調(diào)管理又稱為截面管理。組織協(xié)調(diào)常用的措施包括： 1)明確劃分管理責(zé)任與分工，避免出現(xiàn)責(zé)任重疊和責(zé)任真空。 2)書信：書面(包括電子文檔)的交流溝通。適當(dāng)滿足每個成員作為人的基本需要(生理的需要、安全的需要、愛與被愛的需要、被尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要)，引導(dǎo)大家把自我實現(xiàn)的需要上升為合作的愿望，從而大大改善和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，緩和人際沖突。不僅有業(yè)主和承擔(dān)不同任務(wù)的相關(guān)承包商及設(shè)備工程監(jiān)理單位(設(shè)備工程監(jiān)理機構(gòu))，還有保險機構(gòu)、金融機構(gòu)及政府、公眾、其他組織等諸多單位。業(yè)主是設(shè)備工程項目的發(fā)起人，他通過發(fā)包合同雇傭承包商(如設(shè)計單位、供貨商、儲運人、制造商及安裝調(diào)試單位等)為其提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。承包商是設(shè)備工程本體的賣方，他所關(guān)注的是怎樣才能既提供符合業(yè)主要求的設(shè)備工程本體，又使自己賺到滿意的利潤。外部協(xié)調(diào)解決的是兩個或兩個以上的組織之間的矛盾和沖突，常常需要第三方的介入，因為相對獨立的組織之間的利益沖突很少可以通過自我調(diào)理得到解決。 1)協(xié)調(diào)業(yè)主與承包商之間的利益沖突 在設(shè)備工程活動中，業(yè)主與承包商之間的利益沖突很少可以通過自我調(diào)理得到解決，因為業(yè)主與承包商的利益相關(guān)但方向相反。他們的工作可能因為物流供應(yīng)或時空關(guān)系而相互干擾，進而產(chǎn)生利益沖突。從設(shè)計承包商的圖紙和技術(shù)資料到供應(yīng)商提供的材料及半成品，再到制造承包商加工制造的零部件或單元設(shè)備，及至安裝調(diào)試承包商的安裝調(diào)試，整個過程就是物質(zhì)變換的過程。因此，在解決設(shè)備工程的物流沖突時，協(xié)調(diào)的主要方法和手段是合同和計劃。總監(jiān)理工程師應(yīng)與監(jiān)理單位保持密切的聯(lián)系，了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并積極尋求領(lǐng)導(dǎo)的支持。 三、監(jiān)理機構(gòu)的協(xié)調(diào)規(guī)劃 在設(shè)備工程監(jiān)理過程中，監(jiān)理機構(gòu)事先做好“協(xié)調(diào)規(guī)劃”是有效開展協(xié)調(diào)工作的前提和基礎(chǔ)?？梢詮囊韵聨讉€方面分析和識別協(xié)調(diào)的需求。 (2)資源供給約束與資源需求沖突。 (2)設(shè)備工程參與方之間的協(xié)調(diào)程序 說明監(jiān)理機構(gòu)針對設(shè)備工程各參與方(如業(yè)主、承包商、分包商等)之間的沖突如何進行協(xié)調(diào)及協(xié)調(diào)責(zé)任人?？偙O(jiān)理工程師應(yīng)與業(yè)主建立良好的溝通渠道，保持信息暢通，及時了解業(yè)主意圖。 值得指出的是，合同協(xié)調(diào)不僅僅是單個合同細(xì)致周詳?shù)臈l款，更需要不同合同間的匹配和協(xié)調(diào)。物質(zhì)的變換轉(zhuǎn)移在時間和空間上自然存在協(xié)調(diào)問題，這就是所謂的物流協(xié)調(diào)。 注意，總承包商與分包商的利益沖突不屬于這里所說的不同承包商相互之間的利益沖突。然而在合同的履行過程中會產(chǎn)生現(xiàn)實結(jié)果與合同承諾的差異，導(dǎo)致實際結(jié)果的不公平，使業(yè)主與承包商之間產(chǎn)生利益沖突。這就是通常所說的設(shè)備工程的組織協(xié)調(diào)。 (2)設(shè)備工程中協(xié)調(diào)的層次 與管理層次相對應(yīng)，協(xié)調(diào)工作視其作用的范圍可以分為組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和組織間的協(xié)調(diào)：業(yè)主的項目管理機構(gòu)、承包商的項目部以及監(jiān)理機構(gòu)均存在內(nèi)部協(xié)調(diào)問題；業(yè)主、承包商、監(jiān)理機構(gòu)以及社會環(huán)境等之間還存在組織間的外部協(xié)調(diào)問題。業(yè)主與承包商、業(yè)主與監(jiān)理單位的關(guān)系是以合同為紐帶的經(jīng)濟交易關(guān)系。糾紛、沖突和矛盾在設(shè)備工程實施過程中不可避免。 4．組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容 就項目管理而言，組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容和側(cè)重點大致可歸納為以下幾類： 人際關(guān)系的協(xié)調(diào)：人際關(guān)系的協(xié)調(diào)主要解決人員之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。 (3)協(xié)商 協(xié)商，實際就是談判，是指當(dāng)事人通過討價還價的方式就某事取得共識或達成協(xié)議。 3)根據(jù)才職相稱原則，適時調(diào)整組織內(nèi)部成員的崗位和職責(zé)，及時清除團隊的破壞者。界面管理指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)和信息交換以實現(xiàn)目標(biāo)的活動。設(shè)備工程的參與各方主要依靠合同關(guān)系聯(lián)系起來，雖然工作對象都是設(shè)備工程本體，但各參與方的目標(biāo)不盡一致，甚至相互沖突。對組織內(nèi)部而言，協(xié)調(diào)是提高組織效率的重要途徑和方法。隨著舊問題的識別和解決，新問題會不斷出現(xiàn)。團隊負(fù)責(zé)人要不斷地監(jiān)控團隊的功能和表現(xiàn)，以發(fā)現(xiàn)需要何種修正行動來避免或解決各種問題。④團隊負(fù)責(zé)人應(yīng)該與客戶和高層建立定期而全面的聯(lián)系，重點應(yīng)放在就關(guān)鍵問題和書面協(xié)議的書面或口頭聯(lián)系上。 團隊核心人物親和力差①在項目前期，盡早詢問團隊成員他們認(rèn)為自己最適合從事項目的哪項工作。④高層管理者必須幫助建立團隊負(fù)責(zé)人職責(zé)。⑤預(yù)測項目所處環(huán)境的變化并制定應(yīng)急計劃是至關(guān)重要的。團隊領(lǐng)導(dǎo)的能力要求可能包括： (1)組建團隊的能力：選擇團隊成員、建立組織機構(gòu)； (2)領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力：人事協(xié)調(diào)、溝通交流、把握全局； (3)處理沖突的能力：平衡與協(xié)調(diào)、公平公正的裁決； (4)技術(shù)能力：對項目的理解和相關(guān)技術(shù)的把握； (5)計劃能力：過程安排與控制； (6)組織能力：確定報告關(guān)系、責(zé)任分配、信息