【正文】 效的重要工具顯得越來越重要。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。這實(shí)際上是一個標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核，員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果； （6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。 員工行為導(dǎo)向評價(jià)法包括主觀評價(jià)法和客觀評價(jià)法。其三是為員工提供業(yè)績反饋方面的作用不大。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分者要辭退。此法在我國企業(yè)中既有成功也有失敗的例子，現(xiàn)正引起很多學(xué)者的討論。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績效考核。然后B先生再見考核標(biāo)價(jià)給人力資源部經(jīng)理G女士。A公司對L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進(jìn)行小結(jié)。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。 績效考核的過程中考核者的心理作用　 在績效考核的過程中，A公司采用的考核方法太過于主觀，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認(rèn)為他們在評價(jià)員工績效時做得十分公正，但在實(shí)踐中時常存在以下幾種偏差： ① 暈輪效應(yīng)（halo effect）：所謂暈輪效應(yīng)是指考核者往往根據(jù)自己對員工的基本印象進(jìn)行評價(jià)，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。 ③居中趨勢（ central tendency ）：有些主管人員不愿意將員工評得太壞或太好，不管其實(shí)際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。 ⑥個人偏見（bias）：考核者很容易因?yàn)閱T工在某項(xiàng)工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為考核上，給予較高的評分；相對的，如果員工在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響考核者在績效考核時全面給予較低的結(jié)果。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。 明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法 績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個競爭機(jī)制的形成。如意見不能協(xié)調(diào)一致，其上司應(yīng)做最后之決定。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。然后是有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。第二、績效反饋技術(shù)。 把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計(jì)聯(lián)系起來 一般的講，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。如：、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面，等等。 制定績效計(jì)劃、明確目標(biāo) A公司沒有制定詳盡的績效計(jì)劃，沒有規(guī)范考核人員的工作使得他們主觀性太強(qiáng)。一般來說，完整的年度績效目標(biāo)，通常應(yīng)具備下列特色：數(shù)量大概介于五至十個之間；與公司的成功有關(guān)；是未來導(dǎo)向及成果導(dǎo)向型的；是可衡量的；必須具有挑戰(zhàn)性，同時具有可完成性；要有具體的行動方案。 進(jìn)行績效考核的過程是績效考核體系的關(guān)鍵之所在，在這個過程中，考核者和被考核人員應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，溝通是有效的績效考核過程中必不可少的環(huán)節(jié)，通過溝通建立合作的關(guān)系，使得考核深入民心，為被考核者所信服。為了切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，周期總結(jié)除了給予員工合理的績效評價(jià)之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋Ｒ驗(yàn)槲覀兗词乖O(shè)計(jì)出了較好的考核體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套體系，所以就要不斷改進(jìn)，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案。結(jié)語：現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。26 / 26。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。當(dāng)然，每一個體系的建立都離不開一些前提條件，本體系的前提條件包括與之適應(yīng)的人力資源管理體系、必要的成本和全員的參與等。企業(yè)必須為此而努力從而建立一個公正有效的考核體系。溝通中有自上而下的溝通，主要是管理者把最終決策傳達(dá)給雇員，自下而上的溝通主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者，但從廣義上說，溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。A公司L先生的績效目標(biāo)就可設(shè)定為諸如“本部門的產(chǎn)出量優(yōu)1000臺增加到1200臺”這樣的量化指標(biāo)，而不僅僅是“較為明顯的增加本部門的產(chǎn)出量”?？冃в?jì)劃的制定是績效考核流程的第一步，需要確定考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核的時間表，還要確定考核者和考核方法。表3：某公司總經(jīng)理績效考評表 考評指標(biāo)　　　　　　　　目標(biāo)值　　權(quán)重分?jǐn)?shù)　　實(shí)際完成值 一、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)　　　　　　　　　　　　 80 　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　 2 　　　　　　　　　　　　　　 70 　　　　　　　　　　　　　 5 二、工作及管理水平指標(biāo)　　　　　　　 20 　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　 3 　　　　　　　　　　　　　 4 　　　　　　　　　　　　 4 　　　　　　　　　　　　 3 合　　計(jì)　　　　　　　　　　　　　 100 總經(jīng)理年薪＝基薪＋風(fēng)險(xiǎn)收入（績效薪資）＝基薪＋［凈利潤6％考評指標(biāo)實(shí)得分247。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。 有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。工作態(tài)度評價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。在評價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補(bǔ)充。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表?？梢哉f這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用，A公司屬于這種情況。 第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。事實(shí)上，某位女性員工可能比男性的候選人更能言善辯，善于融合和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，但由于人事部門的偏見，使她錯失了這樣職位。 ④錯覺歸類（faulty category）：一般說來，人們對近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。暈輪效應(yīng)會導(dǎo)致過高考核或過低考核。由于每個人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于單個人不可能完全得知考核對象的