【正文】 員雙方都可以減小風險。事前有良好的計劃，使工作人員都能明白自己的任務與目標，減少管理者指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。管理者面對較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性的問題時，直接管轄的人數(shù)不宜過多。戰(zhàn)略分析是對組織內(nèi)外部環(huán)境所做出的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。具體要解決5W1H的問題。競爭者會通過價格、產(chǎn)品、服務等形式與本組織進行競爭，是一種不容忽視的環(huán)境力量④其他因素。管理的外部環(huán)境當中最為活躍的因素之一即是科學技術(shù)。評述：①該體系為分析實際生活中的組織形態(tài)提供了一種規(guī)范典型；②這種“非人格化”的組織體系認為對人體進行強制控制是最合理的手段；③這種“高度結(jié)構(gòu)的、正式的”組織體系在精確性、穩(wěn)定性、紀律性等方面優(yōu)于其他組織，為當時的資本主義制度提供了一種理性化的組織管理體系。4實行有差別的計件工資制5工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”6把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法7實行職能工長制8在管理控制上實行例外原則。40管理的兩重性：必要性，目的性。答：組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。31簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3） 缺點：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（4）指派平衡。27簡述部門劃分的原則。（5）按地區(qū)劃分。完全按照人數(shù)的多寡來劃分部門是最原始，最簡單的劃分方法。17波特的價值鏈模型：波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應、生產(chǎn)加工、成品運輸、市場營銷和售后服務等，輔助活動包括采購，研究開發(fā)、人員配備管理和基礎結(jié)構(gòu)等。主要分析競爭對手的增長目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要市場分布、市場地位和組織結(jié)構(gòu)。二者之間也存在矛盾：一方面存在著企業(yè)只顧自己眼前利益而損害國家和社會利益的傾向；另一方面，也存在著國家和社會在利益分配中“拿走”得過多，企業(yè)負擔過重，無力進行自我積累和發(fā)展的問題。使計劃具有靈活性可能是得花錢的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。4全面質(zhì)量管理體系基本策略：是通過建立、實施和改進質(zhì)量管理體系的方式來實現(xiàn)質(zhì)量的改進、成本的降低和生產(chǎn)率的提高。質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率是果，而體系則是因。這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商就處于這種環(huán)境中。有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性，即使有些情況可以做到，但困難之多會影響到計劃的實施。12組織目標的激勵作用：目標是一種激勵組織成員的力量源泉。技術(shù)經(jīng)濟實力和能力的分析。波特認為企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是價值增值的活動，企業(yè)所創(chuàng)造的價值增值如果超過了成本，便盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。（2）按時間劃分。按地理位置來劃分，其目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟效果。答：（1）力求最少。各職能部門的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。同時，部門間協(xié)調(diào)差。答：（1）矩陣組織的優(yōu)點是靈活性、適應性強。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中來實現(xiàn)其目標的。41管理學的特點：一般性、多科性、歷史性、實踐性。49管理過程學派的基本觀點：1管理是一個過程，即讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標的過程2管理過程的職能有五個3管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點則同管理級別的不同而異4管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。但是在現(xiàn)代社會中，這種組織體系有其局限性。技術(shù)的變革正在一從根本上影響著組織構(gòu)建的基本方法以及管理者的管理方式。包括政府管理機構(gòu)、消費者協(xié)會等民間組織、新聞傳播媒介、以及本組織所在社區(qū)機構(gòu)等等。計劃工作的基本特征，即目的性、主導性、普遍性和經(jīng)濟性。在戰(zhàn)略分析的基礎上，來進行戰(zhàn)略設計。反之，在處理日常事務時，其管轄人數(shù)可較多，組織層次也可較少。6） 組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度簡敘委員會管理的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1） 集思廣益 可避免管理者由于自己的經(jīng)驗所造成的判斷失誤（2） 協(xié)調(diào) 委員會可以協(xié)調(diào)各部門的活動 有利于減輕上層管理者的負擔 又可以加強部門之間的合作（3） 防止職權(quán)過于集中 通過委員會 即可得到集體判斷的益處 又可防止或減少某些人獨攬大權(quán)或以權(quán)謀私的發(fā)生（4） 下級參與管理 委員會可使下級管理者和組織成員有可能參與決策制定過程 這樣可以作為一種激勵因素 調(diào)動下級人員的積極性（5） 加強溝通 委員會可以作為散布和收集情報信息的重要手段（6） 代表集團利益 委員會成員通常是各利益集團的代表 他們代表本利益集團參與決策（7） 有利于管理者的成長 缺點：（1） 耗費時間和成本高 有可能給組織帶來時間和金錢上的損失（2） 妥協(xié)與猶豫不決 委員會中的人員常常由于禮貌 互相尊敬而選擇折中的辦法 以求達到全體一直的意見 另一方面 成員常常因為一個問題爭論不休 而造成猶豫不決（3） 職責分離 把職權(quán)授予一個集體時 實際上是職權(quán)在組織中的分散（4） 一個人或少數(shù)人占支配地位 有效授權(quán)所遵循的要求：（1） 要友善于接受不同意見的態(tài)度（2） 要有放手的態(tài)度（3） 要允許別人犯錯誤（4） 要善于信任下級（5） 要善于適度控制試述美國管理學家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規(guī)則。（4）避免突然。說服其領導者是使人們接受變革的重大步驟。管理的二重性：管理是由許多人協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，它是有效組織共同勞動必需的，具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”。靈活性原理：是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失就越小。1總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。1例行問題：是重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。2回歸分析：從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)進行預測的一種預測方法。管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越適當，就越能夠保證組織的有效運行。1扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。分權(quán)：職權(quán)分散到整個組織中。職務要求明確原理：是指對主管職務及其相應人員的要求越明確，培訓和評價管理者的方法越完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。能力：通常是指完成一定活動的本領，包括完成一定活動的具體方式以及順利完成一定活動所必需的心理特征。溝通管理：是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。1正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。保健因素包括工作條件、人際關(guān)系、薪金等。管理突破：是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質(zhì)的、有組織的活動過程?？刂脐P(guān)鍵點原理：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。1可變預算：通常是隨著銷售量的變化而變化的，主要限于在費用預算中應用。包括：財務，顧客，內(nèi)部過程和學習與成長四套指標。2經(jīng)營審核：一般是指系統(tǒng)地評價鑒定經(jīng)營活動工作質(zhì)量的一種控制方法。1零基預算法：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，重新審查每項活動的意義和效果，重新排出各項活動的優(yōu)先次序，并依此分配資金和其他資源。1直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。反饋控制：分析工作的執(zhí)行結(jié)果，與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施。激勵因素包括成就、賞識、晉升等。1激勵：指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。團隊：是指完成相互依存的任務、實現(xiàn)共同使命的一群人。職務輪換：是使各級管理者在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。公開競爭原理：是指組織越想提高管理水平，就越要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。2委員會管理：是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也